業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)
為全集團(tuán)創(chuàng)建一個有效的規(guī)范和監(jiān)督架構(gòu)
解決跨地域、跨國界并購整合帶來的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)
采用自動化的信息化平臺而不是單純靠人力來處理不斷增加的、復(fù)雜的業(yè)務(wù)問題
成功的關(guān)鍵
建立統(tǒng)一的信息化平臺，在全集團(tuán)內(nèi)優(yōu)化管理與政策的執(zhí)行把PLM與公司業(yè)務(wù)緊密集成，創(chuàng)建最佳實踐，實現(xiàn)最大靈活性實施獎懲機(jī)制，促進(jìn)各個事業(yè)部的主動性各個事業(yè)部保持很強(qiáng)的自主性和執(zhí)行能力
運(yùn)用PLM保障可持續(xù)性發(fā)展
長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司成立于1992年。在國家科技體制改革的大背景下，時任長沙建設(shè)機(jī)械研究院副院長的詹純新和7名初創(chuàng)時期的員工開始中國科研院所改制的全新探索。18年以后，中聯(lián)重科發(fā)展成為一家擁有20,000多名員工，總資產(chǎn)達(dá)430億元，并躋身全球工程機(jī)械企業(yè)前強(qiáng)的跨國企業(yè)。
經(jīng)歷了前一輪高速的發(fā)展，中聯(lián)重科現(xiàn)在每年以50%～60%的增長率在持續(xù)高速前進(jìn)。面對業(yè)務(wù)的持續(xù)高歌猛進(jìn)，中聯(lián)重科開始著重考慮如何更好地利用技術(shù)來支持可持續(xù)發(fā)展的命題。
中聯(lián)重科是一個擁有17個事業(yè)部的集團(tuán)型公司。在集團(tuán)公司“裂變+聚變=全球化”的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各個事業(yè)部的業(yè)務(wù)運(yùn)營相對獨(dú)立，集團(tuán)公司從全局上對每個事業(yè)部進(jìn)行規(guī)范、指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督，在保證每個事業(yè)部按照自己的業(yè)務(wù)模式運(yùn)營的同時，集團(tuán)公司保持足夠、廣泛的監(jiān)督。
集團(tuán)公司管理層覺得需要有一套行之有效且足夠透明的信息化手段來統(tǒng)一管理各個事業(yè)部的業(yè)務(wù)交易數(shù)據(jù)。這樣，集團(tuán)公司的相關(guān)職能部門，就可以通過管理和監(jiān)督這些相關(guān)的業(yè)務(wù)信息，做到既不影響各個事業(yè)部們的業(yè)務(wù)，同時也可以保證每個事業(yè)部門的業(yè)務(wù)始終處在一個受控的狀態(tài)，從而降低由高速發(fā)展而可能引發(fā)的失控風(fēng)險。
成功實現(xiàn)快速擴(kuò)張的兩個關(guān)鍵要素
已經(jīng)開始國際化進(jìn)程的中聯(lián)重科，近年來經(jīng)歷了多次跨地域、跨國界的并購整合，完成了對浦沅集團(tuán)的重組并購和對意大利CIFA等的收購。中聯(lián)重科首席信息官王玉坤表示：“要把被收購的企業(yè)成功的“入模”中聯(lián)，關(guān)鍵在于管理與企業(yè)文化的統(tǒng)一。以往我們都是派人去培訓(xùn)，或者直接派管理人員去管理被收購或被兼并的企業(yè)，來實現(xiàn)兩者的相互融合。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種整合最終會遇到一個臨界點。比如，隨著我們收購的企業(yè)規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)模式越來越復(fù)雜，公司的發(fā)展將不可避免地遇到障礙，單純靠人力的投入再也無法滿足高效整合需求。如果沒有一套更加行之有效的方法來簡化、優(yōu)化和整合這些被并購企業(yè)的“入�！保敲次覀兾磥硪欢〞龅胶艽蟮墓芾砥款i。”
王玉坤表示：“企業(yè)管理文化與管理制度的輸出需要建立一個有效的信息化平臺。文化和技術(shù)必須有效互動，才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)展�！�
作為一個有著明確發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，中聯(lián)重科對信息化的定位更多是出于對發(fā)展的考慮要保障公司的發(fā)展不會因為信息化短板而停滯。作為一個多品種，小批量的制造型企業(yè)，中聯(lián)重科把建設(shè)和升級信息系統(tǒng)的突破口，放在了產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng) (PLM) 和ERP系統(tǒng)的建立上。
2008年8月，中聯(lián)重科完成了PLM項目實施計劃的制定工作，并且選擇了Siemens PLM Software公司的Teamcenter軟件。
Teamcenter 提供了巨大的動力
王玉坤表示：“我們之所以選擇Teamcenter，主要是因為它在離散制造行業(yè)有很多成功案例。此外，Teamcenter的集成性明顯不同于其它系統(tǒng)。通過實施Teamcenter，可以把產(chǎn)品數(shù)據(jù)與產(chǎn)品工藝管理集成到一個統(tǒng)一平臺中，這對于產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計和制造的協(xié)同發(fā)展有相當(dāng)大的益處�！�
王玉坤還表示：“由于采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，因此我們業(yè)務(wù)部門眾多，雖然在管理和業(yè)務(wù)層面上各自都有獨(dú)特的部分，但相類似的地方占大多數(shù)。比如，工程起重機(jī)分公司、混凝土分公司和路面機(jī)械分公司在很多方面都相似。由于很多事業(yè)部之間的相關(guān)性很強(qiáng)，因此我們強(qiáng)調(diào)充分利用共性�！�
王玉坤解釋道：“在實施Teamcenter的過程中，我們尊重每個事業(yè)部的個性化或定制需要，強(qiáng)調(diào)跨事業(yè)部統(tǒng)一，運(yùn)用"二八原則"，即所有獨(dú)立事業(yè)部門的PLM系統(tǒng)當(dāng)中，80%的部分應(yīng)該要統(tǒng)一，剩余的20%可以做一些個性化的調(diào)整。”
可靠的試點項目
中聯(lián)重科選擇了集團(tuán)兩個最重要的事業(yè)部 -- 工程起重機(jī)分公司和混凝土機(jī)械分公司 -- 作為實施項目的試點。這樣選擇是有目的的，而且著眼于長遠(yuǎn)。
第一，這兩個事業(yè)部的業(yè)務(wù)是所有17個事業(yè)部中最復(fù)雜的，其實施結(jié)果可以為其它事業(yè)部實施Teamcenter起到借鑒和學(xué)習(xí)的作用。
第二，這兩個事業(yè)部的銷售額占整個集團(tuán)公司總銷售額的70%。因此，如果實施成功，信息化的效果會非常明顯。
第三，這兩個事業(yè)部之前都接觸過一些PLM系統(tǒng)，同時產(chǎn)品數(shù)據(jù)的電子化基礎(chǔ)也相對較好，因此實施效率會更高。
2008年10月，中聯(lián)重科的Teamcenter進(jìn)入實施階段。
數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備與標(biāo)準(zhǔn)化
建立一個從無到有的PLM系統(tǒng)，前期的產(chǎn)品數(shù)據(jù)整理、錄入和校驗工作非常繁瑣，但是中聯(lián)重科的管理層把完成這些工作視為系統(tǒng)正常運(yùn)行和企業(yè)效率提升的一個重要突破口。被選作試點的兩個事業(yè)部 – 工程起重機(jī)分公司和混凝土機(jī)械分公司 – 當(dāng)時都面臨著信息共享挑戰(zhàn)。尤其是研究院和制造部門 – 雖然這兩個部門此前使用過Excel®電子數(shù)據(jù)表，在數(shù)字產(chǎn)品數(shù)據(jù)和BOM應(yīng)用方面有一定經(jīng)驗，但是這兩個部門生成的數(shù)據(jù)并沒有互聯(lián)。
王玉坤表示；“盡管數(shù)據(jù)整理工作量很大，但是在短短的四個月時間內(nèi)，工程起重機(jī)分公司就把約100,000條數(shù)據(jù)錄入到PLM系統(tǒng)，而混凝土機(jī)械分公司也錄入了約80,000條數(shù)據(jù)。比錄入數(shù)據(jù)更困難的是規(guī)范數(shù)據(jù)。像很多其它集團(tuán)公司一樣，我們的事業(yè)部彼此獨(dú)立運(yùn)行，因此事業(yè)部之間的物料編碼和零部件名稱千差萬別。在整理之后，我們開始在集團(tuán)層面統(tǒng)一物料編碼規(guī)范，并在工程起重機(jī)分公司和混凝土機(jī)械分公司的統(tǒng)一執(zhí)行�！�
工程起重機(jī)分公司率先完成了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和PLM系統(tǒng)上線工作。經(jīng)過三個月的試運(yùn)行、調(diào)整和優(yōu)化之后，該系統(tǒng)在2008年底已經(jīng)能夠非常順利地運(yùn)行了。
中聯(lián)重科的其它事業(yè)部包括環(huán)衛(wèi)機(jī)械分公司、建筑起重機(jī)分公司、路面機(jī)械分公司等，也開始為實施Teamcenter做準(zhǔn)備。王玉坤表示：“盡管這些事業(yè)部在業(yè)務(wù)上相對獨(dú)立自主，但是都可共享兩大事業(yè)部的經(jīng)驗和知識。同時，集團(tuán)公司通過統(tǒng)一的信息化平臺實現(xiàn)對事業(yè)部業(yè)務(wù)的監(jiān)控。所有這一切都是按公司高層確定的信息化戰(zhàn)略在推進(jìn)。”
CAD應(yīng)用
計算機(jī)輔助設(shè)計(CAD)也是PLM實施項目的一個重要部分，雖然中聯(lián)重科總公司對各個事業(yè)部門選擇實施的CAD系統(tǒng)并沒有作出統(tǒng)一的要求，但在Teamcenter實施和逐漸取得成效的過程中，同樣由Siemens PLM Software 公司提供的NX軟件也在中聯(lián)重科的各個業(yè)務(wù)部門中被廣泛用于產(chǎn)品的設(shè)計和仿真分析。
2009年6月，中聯(lián)重科環(huán)衛(wèi)機(jī)械開始全面部署NX。2009年底，中聯(lián)建筑起重機(jī)分公司也開始實施NX。王玉坤表示：“毫無疑問，強(qiáng)大的設(shè)計和仿真分析功能是這兩個事業(yè)部選擇NX的主要原因。不僅如此，由于NX與Teamcenter之間實現(xiàn)了無縫集成，提供了一個協(xié)同開發(fā)環(huán)境，因此其優(yōu)勢也不容忽視。”到2009年底，中聯(lián)集團(tuán)總共使用Teamcenter許可400余套，NX軟件50套左右。
正確的選擇
王玉坤總結(jié)道：“對于像我們這樣的大型制造企業(yè)，有效的數(shù)據(jù)管理不僅可以確保研發(fā)過程的靈活性，而且還可以清楚了解每個項目的業(yè)務(wù)需求。當(dāng)然，要把一個企業(yè)從隨機(jī)的離散公司改造為全面數(shù)字化驅(qū)動的公司，需要大量投入。盡管我們放手讓事業(yè)部自主實施PLM，但是我們還是制定了一些獎勵機(jī)制，以提高實施速度和接受度。實施了Teamcenter之后，中聯(lián)重科的事業(yè)部現(xiàn)在都擁有非常強(qiáng)的研發(fā)與開發(fā)執(zhí)行能力，可以把大量各不相同并且互不相連的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為一個組織有序的決策標(biāo)準(zhǔn)組合。Teamcenter驅(qū)動的數(shù)據(jù)與過程標(biāo)準(zhǔn)化賦予我們推動成功成長所需的知識。”
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