經歷了前一輪高速的發(fā)展，中聯(lián)重科現(xiàn)在每年以50%～60%的增長率在持續(xù)高速前進。面對業(yè)務的持續(xù)高歌猛進，中聯(lián)重科開始著重考慮如何更好地利用技術來支持可持續(xù)發(fā)展的命題。

中聯(lián)重科是一個擁有17個事業(yè)部的集團型公司。在集團公司“裂變+聚變=全球化”的發(fā)展戰(zhàn)略指導下，各個事業(yè)部的業(yè)務運營相對獨立，集團公司從全局上對每個事業(yè)部進行規(guī)范、指導、服務和監(jiān)督，在保證每個事業(yè)部按照自己的業(yè)務模式運營的同時，集團公司保持足夠、廣泛的監(jiān)督。

集團公司管理層覺得需要有一套行之有效且足夠透明的信息化手段來統(tǒng)一管理各個事業(yè)部的業(yè)務交易數(shù)據(jù)。這樣，集團公司的相關職能部門，就可以通過管理和監(jiān)督這些相關的業(yè)務信息，做到既不影響各個事業(yè)部們的業(yè)務，同時也可以保證每個事業(yè)部門的業(yè)務始終處在一個受控的狀態(tài)，從而降低由高速發(fā)展而可能引發(fā)的失控風險。

* 人民幣：人民幣或中國元（符號為“¥”，代碼為“CNY”）是中華人民共和國（不含臺灣、香港和澳門地區(qū)）的貨幣。

成功實現(xiàn)快速擴張的兩個關鍵要素 
 已經開始國際化進程的中聯(lián)重科，近年來經歷了多次跨地域、跨國界的并購整合，完成了對浦沅集團的重組并購和對意大利CIFA等的收購。中聯(lián)重科首席信息官王玉坤表示：“要把被收購的企業(yè)成功的“入模”中聯(lián)，關鍵在于管理與企業(yè)文化的統(tǒng)一。以往我們都是派人去培訓，或者直接派管理人員去管理被收購或被兼并的企業(yè)，來實現(xiàn)兩者的相互融合。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，這種整合最終會遇到一個臨界點。比如，隨著我們收購的企業(yè)規(guī)模越來越大，業(yè)務模式越來越復雜，公司的發(fā)展將不可避免地遇到障礙，單純靠人力的投入再也無法滿足高效整合需求。如果沒有一套更加行之有效的方法來簡化、優(yōu)化和整合這些被并購企業(yè)的“入模”，那么我們未來一定會遇到很大的管理瓶頸。”

王玉坤表示：“企業(yè)管理文化與管理制度的輸出需要建立一個有效的信息化平臺。文化和技術必須有效互動，才能實現(xiàn)業(yè)務的快速擴展。”

作為一個有著明確發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，中聯(lián)重科對信息化的定位更多是出于對發(fā)展的考慮—要保障公司的發(fā)展不會因為信息化短板而停滯。作為一個多品種，小批量的制造型企業(yè)，中聯(lián)重科把建設和升級信息系統(tǒng)的突破口，放在了產品生命周期管理(PLM)系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)的建立上。

2008年8月，中聯(lián)重科完成了PLM項目實施計劃的制定工作，并且選擇了Siemens PLM Software公司的Teamcenter®軟件。

Teamcenter提供了巨大的動力
王玉坤表示：“我們之所以選擇Teamcenter，主要是因為它在離散制造行業(yè)有很多成功案例。此外，Teamcenter的集成性明顯不同于其它系統(tǒng)。通過實施Teamcenter，可以把產品數(shù)據(jù)與產品工藝管理集成到一個統(tǒng)一平臺中，這對于產品研發(fā)、設計和制造的協(xié)同發(fā)展有相當大的益處。”

王玉坤還表示：“由于采用相關多元化戰(zhàn)略，因此我們業(yè)務部門眾多，雖然在管理和業(yè)務層面上各自都有獨特的部分，但相類似的地方占大多數(shù)。比如，工程起重機分公司、混凝土分公司和路面機械分公司在很多方面都相似。由于很多事業(yè)部之間的相關性很強，因此我們強調充分利用共性。”

王玉坤解釋道：“在實施Teamcenter的過程中，我們尊重每個事業(yè)部的個性化或定制需要，強調跨事業(yè)部統(tǒng)一，運用‘二八原則’，即所有獨立事業(yè)部門的PLM系統(tǒng)當中，80%的部分應該要統(tǒng)一，剩余的20%可以做一些個性化的調整。”

可靠的試點項目 
 中聯(lián)重科選擇了集團兩個最重要的事業(yè)部–工程起重機分公司和混凝土機械分公司–作為實施項目的試點。這樣選擇是有目的的，而且著眼于長遠。

第一，這兩個事業(yè)部的業(yè)務是所有17個事業(yè)部中最復雜的，其實施結果可以為其它事業(yè)部實施Teamcenter 起到借鑒和學習的作用。

第二，這兩個事業(yè)部的銷售額占整個集團公司總銷售額的70%。因此，如果實施成功，信息化的效果會非常明顯。

第三，這兩個事業(yè)部之前都接觸過一些PLM系統(tǒng)，同時產品數(shù)據(jù)的電子化基礎也相對較好，因此實施效率會更高。

2008年10月，中聯(lián)重科的Teamcenter進入實施階段。

數(shù)據(jù)的準備與標準化 
建立一個從無到有的PLM系統(tǒng)，前期的產品數(shù)據(jù)整理、錄入和校驗工作非常繁瑣，但是中聯(lián)重科的管理層把完成這些工作視為系統(tǒng)正常運行和企業(yè)效率提升的一個重要突破口。被選作試點的兩個事業(yè)部–工程起重機分公司和混凝土機械分公司–當時都面臨著信息共享挑戰(zhàn)。尤其是研究院和制造部門–雖然這兩個部門此前使用過Excel®電子數(shù)據(jù)表，在數(shù)字產品數(shù)據(jù)和BOM應用方面有一定經驗，但是這兩個部門生成的數(shù)據(jù)并沒有互聯(lián)。

王玉坤表示：“盡管數(shù)據(jù)整理工作量很大，但是在短短的四個月時間內，工程起重機分公司就把約100,000條數(shù)據(jù)錄入到PLM系統(tǒng)，而混凝土機械分公司也錄入了約80,000條數(shù)據(jù)。比錄入數(shù)據(jù)更困難的是規(guī)范數(shù)據(jù)。像很多其它集團公司一樣，我們的事業(yè)部彼此獨立運行，因此事業(yè)部之間的物料編碼和零部件名稱千差萬別。在整理之后，我們開始在集團層面統(tǒng)一物料編碼規(guī)范，并在工程起重機分公司和混凝土機械分公司統(tǒng)一執(zhí)行。”

工程起重機分公司率先完成了數(shù)據(jù)準備和PLM系統(tǒng)上線工作。經過三個月的試運行、調整和優(yōu)化之后，該系統(tǒng)在2008年底已經能夠非常順利地運行了。

中聯(lián)重科的其它事業(yè)部包括環(huán)衛(wèi)機械分公司、建筑起重機分公司、路面機械分公司等，也開始為實施Teamcenter做準備。王玉坤表示：“盡管這些事業(yè)部在業(yè)務上相對獨立自主，但是都可共享兩大事業(yè)部的經驗和知識。同時，集團公司通過統(tǒng)一的信息化平臺實現(xiàn)對事業(yè)部業(yè)務的監(jiān)控。所有這一切都是按公司高層確定的信息化戰(zhàn)略在推進。”

CAD應用
計算機輔助設計（CAD）也是PLM實施項目的一個重要部分，雖然中聯(lián)重科總公司對各個事業(yè)部門選擇實施的CAD系統(tǒng)并沒有作出統(tǒng)一的要求，但在Teamcenter實施和逐漸取得成效的過程中，同樣由Siemens PLM Software 公司提供的NX™ 軟件也在中聯(lián)重科的各個業(yè)務部門中被廣泛用于產品的設計和仿真分析。

2009年6月，中聯(lián)重科環(huán)衛(wèi)機械開始全面部署NX。2009年底，中聯(lián)建筑起重機分公司也開始實施NX。王玉坤表示：“毫無疑問，強大的設計和仿真分析功能是這兩個事業(yè)部選擇NX的主要原因。不僅如此，由于NX與Teamcenter之間實現(xiàn)了無縫集成，提供了一個協(xié)同開發(fā)環(huán)境，因此其優(yōu)勢也不容忽視。”到2009年底，中聯(lián)集團總共使用Teamcenter許可400余套，NX軟件50套左右。

正確的選擇 
王玉坤總結道：“對于像我們這樣的大型制造企業(yè)，有效的數(shù)據(jù)管理不僅可以確保研發(fā)過程的靈活性，而且還可以清楚了解每個項目的業(yè)務需求。當然，要把一個企業(yè)從隨機的離散公司改造為全面數(shù)字化驅動的公司，需要大量投入。盡管我們放手讓事業(yè)部自主實施PLM，但是我們還是制定了一些獎勵機制，以提高實施速度和接受度。實施了Teamcenter之后，中聯(lián)重科的事業(yè)部現(xiàn)在都擁有非常強的研發(fā)與開發(fā)執(zhí)行能力，可以把大量各不相同并且互不相連的數(shù)據(jù)轉化為一個組織有序的決策標準組合。Teamcenter驅動的數(shù)據(jù)與過程標準化賦予我們推動成功成長所需的知識。”