霍尼韋爾執行董事長談老牌工業巨頭如何邁進數字時代
http://www.199rrr.com 2024-07-12 13:59 來源：哈佛商業評論 財經出品
一個不可避免的現象是，公司永遠都會面臨諸多危機和挑戰，例如新冠疫情、通貨膨脹、地緣政治風險等。如果沒有數字化戰略，公司在面對挑戰中所付出的努力，都將迎接失敗的風險。本文作者霍尼韋爾執行董事長杜瑞哲通過自己縝密的管理見解和豐富的管理實踐，為公司管理者提出了清晰而又可借鑒的數字化轉型經驗參考。
本文選自《哈佛商業評論》中文版2024年4月刊
《霍尼韋爾執行董事長談老牌工業巨頭如何邁進數字時代》一文
如何量化數字化轉型的收益？在我近些年擔任霍尼韋爾CEO期間，公司在IT基礎設施上花費了大量時間、精力和資金，比以往任何時候都多。雖然很難準確評估我們從精簡系統和提高內外部數據與分析能力中獲得的價值，但有一點是明確的：如果沒有制定透明且連貫的數字化戰略，我們可能不會度過新冠疫情、通貨膨脹、地緣政治風險等諸多危機。如果沒有數字化戰略，過去幾年中公司在面對挑戰所付出的努力，都將迎接失敗的風險。
霍尼韋爾為航空、工業設施、倉儲、城市建筑等行業提供一系列先進的數字化、自動化和可持續發展解決方案。我們幫助客戶連接系統中所有設備、產品和傳感器，以提高運營效率、生產力并實現增長。2016 年，我被任命為首席運營官，在領導特性材料和技術集團、安全與生產力解決方案集團之后，終于對整個公司有了自上而下的了解，并很快意識到公司的系統并不到位。霍尼韋爾有超過150個企業資源規劃系統（ERP）、大約2700個應用程序、1700個網站，但沒有收集和使用數據的總體計劃。為了更有效解決客戶問題，我們必須更加精通數字化。
我們自問“自己是否有可能利用數字化，將多元化的工業集團轉變為綜合性公司？”霍尼韋爾希望進一步連接業務并改變公司的業務重點，而不僅是處理數據的方式。要做到這一點，必須重新構思現在所依賴的系統——包括公司自用系統和向客戶提供的系統。
對內的目標是提高生產力、透明度和敏捷性。對外則是利用銷售系統產生的所有信息，為客戶提供全新的價值：跟蹤排放、節約能源、提高安全性等。這種能力將有助于在傳統工業業務中推出軟件系統。
2017年晉升為CEO時，我確定了四個優先事項：（1）促進有機增長，（2）繼續提高利潤率，（3）將精益理念數字化，固化在軟件產品中，（4）更積極地部署資本。數字化轉型至關重要。我們需要精簡 IT 基礎設施，將數據源的數量控制在可控范圍內，并開發集中、明確、準確的主數據庫——一個用于產品，一個用于客戶，一個用于員工以及其他幾個數據庫，所有數據庫的結構都類似。我們希望可以有效收集、分析和利用數據，從而更好了解客戶需求，提升效率。
01
為轉型做好準備
我的背景是工程學，所以一直相信數據可以改善決策。我有幸在職業生涯中擔任過一些職務，這幫助我掌握了系統的工作原理，以及需要構成一個整體系統所需的離散系統數量，所有這些都為領導數字化轉型做好準備。
大學畢業后，我進入通用電氣航空航天公司，在多個工程團隊工作。在最初的幾年里，我從事核心技術和算法開發工作，因此對數據、分析以及定量方法非常熟悉。我的第二份工作是在博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton），在那了解了行業、公司和客戶遇到的問題，學會如何從企業的角度思考問題——需要哪些信息以及從何開始探尋問題所在？我應該進行哪些訪談？怎樣才能找到合適的人員和所需的數據？如何推銷、更好地執行戰略？
接下來在英格索蘭（Ingersoll Rand），我從事業務開發工作，學習了并購方面的知識：如何評估目標？無機戰略如何與有機戰略相匹配？如何進行交易？然后，在接下來的六年多時間里，我運作了涵蓋服務和產品的各種業務，這讓我獲得了駕馭各種商業模式的實踐經驗。
之后，我成為碼捷（Metrologic）的CEO，這是一家 IT 領域的私營公司，收入約為 3 億美元。在碼捷，我所擁有的資源不及前幾家大公司，但這些限制因素教會我要快速適應、不斷創新并采取快速行動，否則就有可能被淘汰。
2008 年霍尼韋爾收購碼捷后，我擔任了多個職位，每個職位的責任和工作范圍都有所擴大。最初，我負責管理企業的日常運營，其中細節導向至關重要。后來，當我轉向更大的損益表和團隊管理時，無法親力親為，需要使用數據、流程和結構。成為CEO后，我意識到整個公司都需要在統一的戰略下做同樣的事情。這不僅是一個需要解決的問題，更是一個機會。
02
多方面轉變
在霍尼韋爾內部，我們需要能夠提高透明度和效率的集中式數據庫，來指導業務決策。公司將構建它們的努力稱為霍尼韋爾數字化（Honeywell Digital）。對外，需要提供一個能夠以新方式利用客戶數據的系統，即霍尼韋爾企業智聯集成軟件平臺（Honeywell Connected Enterprise）。
內部項目分為三個階段。首先是簡化和重組基礎設施：從 150 多個 ERP 減少到 10 個；從 1700 個網站減少到100個以內；從 2700 份申請減少到不到1000 份。軟件和系統過剩會帶來技術風險，而且難以維護。精簡大大減少了保持平穩運行所需的預算。
第二階段是定義產品、員工、客戶和其他許多方面的主數據庫。如果沒有主數據庫，每個筒倉都有自己的數據集，這些數據集可能不是最新的，也可能與其他業務部門正在查看的數據不一致。不過，為了創建這些主數據庫，我們必須查看和解決數據沖突，整理不一致的數據，區分出正確和錯誤的數據；對數據進行格式化，以便進行編譯；安裝必要的系統，將所有數據集中在一個地方——所有這些都需要大量的數據清理工作。
第三個也是最激動人心的階段——制定一項讓數據發揮作用的戰略。我們從小處著手，在整合供應鏈、人力資源或財務等職能部門內實施新系統。一旦這些系統就位，就努力連接各職能部門的數據，以創建整個價值流的可見性。該過程后來指導了整個企業的活動，如人員規劃（預算如何轉化為各部門的人員需求？）和定價（產品級別、業務部門級別等方面看到了哪些需求？）。
外部工作更加復雜，因為霍尼韋爾四大戰略業務集團中都包含軟件業務：航空航天、特性材料和技術、智能建筑科技、安全與生產力解決方案。我們需要將軟件業務從這些業務中剝離出來，創建霍尼韋爾企業智聯集成軟件平臺。該平臺在公司內部橫向運作，以利用 IT 基礎設施，并提供適當的軟件專業知識；縱向運作，以利用領域專業知識，并與客戶建立聯系。
霍尼韋爾 Forge軟件解決方案是我們創建的一項新技術產品。工業和制造業的運行系統非常復雜，通常為特定工廠或建筑物建構。由于已經涉足硬件和系統層，因此我們可以開始提供基于云計算的軟件即服務層，該層可以捕捉運營中所有移動部件的數據，將其輸入數據湖，然后提供分析，客戶可以利用這些分析創造價值。
例如，Forge互聯倉儲軟件解決方案（Forge Connected Warehouse）可自動收集數據，實時查看正在發生的情況，并通過識別瓶頸等方式，為減少停機時間和提高效率提供建議。所有這些都可在平板電腦優化的儀表板上實現。
另一個例子是，霍尼韋爾企業智聯集成軟件平臺可用于建筑物中，收集有關能源使用、居住體驗和空氣質量的實時數據。在工業領域，它可以指出預防性維護需求和排放水平，并指導數字孿生系統的創建，從而深入了解建筑物和軟件系統的情況，并提供解決方案。
在航空航天領域，霍尼韋爾Forge飛行效率軟件（Honeywell Forge Flight Efficiency）幫助公司選擇更高效的航線以節省燃料；荷蘭航空公司馬丁航空貨運認為，其四架波音 747-400 貨機機隊的燃油消耗在一年內減少了超過54萬磅。
在網絡安全方面，我們為公司提供了一個全企業平臺，該平臺可統一安全功能，讓風險管理更輕松。霍尼韋爾互聯產業員工軟件（Honeywell Connected Industrial Worker software）能讓客戶隨時隨地了解員工的能力、效率、安全和安保情況。
03
克服阻力，完成轉型
做出改變十分痛苦。總是受到內部阻力：“我們為什么要這樣做？這永遠不會奏效？”你必須克服障礙并獲得認可。
為了確保轉型成功，我將自己置于運營結構的中心。當你擔任CEO時，組織只會關注你做了什么，因此你無法委派關鍵任務戰略項目。通過主持月度會議和運營審查工作，我向每個人傳達了這樣的信息：我個人非常關注這次轉型，霍尼韋爾將致力于此。同樣重要的是，要對各種想法和反饋保持開放態度，并愿意對人員、流程和決策提出質疑，直到自己完全理解。有些領導者在這一點上很糾結，擔心別人會認為他們不知道自己在做什么；但盡早提顯而易見的問題，總比事后做出錯誤的決定要好得多。
為了推出這項面向客戶的計劃——霍尼韋爾企業智聯集成軟件平臺，我們舉行了為期兩天的非現場活動。由于該項目需要從現有的業務中抽出一部分來創建新業務，我預計同事們會非常關注。因此，我不想直接下達命令。只有員工相信并主導這項計劃，才能成功。公司就未來的轉型計劃、實施轉型的原因、可操作方式、什么不可行進行了公開辯論。我們希望確保所有參與者都能暢所欲言，感覺自己的意見被傾聽，并坦誠地討論所面臨的挑戰，以便制定克服挑戰的計劃。最終，每個人都認為這個項目很有價值，從長遠來看將使霍尼韋爾受益匪淺。
最后，我認為我們可能低估了數字化轉型為自己和客戶帶來價值的力量。有些變化可能看起來很小。比如，我們現在可以從中央倉庫提取數據，并以接近實時的方式自動填充報告，甚至是制作PPT，而不必花費數天時間瀏覽電子表格和撰寫報告；可以詳細了解每個業務部門在定價、新產品發布和生產率等方面的具體表現。
其他方面的變化則更為顯著。霍尼韋爾加速器（Honeywell Accelerator）運營系統最初只是一個學習工具。但在數字化轉型過程中，它已可以在我們過往的王牌戰績中吸取總結經驗，并在全公司范圍內推動標準化。這包括將該系統應用于增長較慢的業務以提高其績效，或應用于新收購的公司以快速進行整合。過去，文化和流程是有機的整體，現在可以在整個企業內高效部署運營工具。
過去幾年復雜的情況考驗了每家公司，但也強化了數字化轉型的重要性，它有助于企業保持競爭力、提升復原力。以新冠疫情期間的遠程工作來說：在許多公司，大家需要當面溝通獲取信息。但當疫情暴發時，我們已經花費數年時間建立了數據基礎設施。在無法輕松訪問數據的情況下運營公司，不僅不方便而且效率低下，也無法清楚地了解業務的真實情況。我們需要快速適應新現實。
我們認為“精益數字化”的轉型階段于2022年結束。自 2016 年以來，公司的平均有機銷售額從3.4%增長到 5%，部門利潤率從 18.3% 增長到 21.7%。此外，霍尼韋爾還以一種前所未有的方式將四個戰略業務集團相互聯系和整合在一起。也許最重要的是，數字化轉型為公司下一階段的發展奠定了基礎，我們將其視為“創新和成長”。
我于 2023 年辭去CEO職務，擔任霍尼韋爾執行董事長，但很明顯，數字化轉型為我的繼任者柯偉茂（Vimal Kapur） 正在開展的工作做好了準備。他調整業務組合，聚焦三大發展趨勢：自動化、未來航空和能源轉型。霍尼韋爾加速器運營系統和霍尼韋爾企業智聯集成軟件平臺是這些計劃的核心，也是公司如何參與競爭和推動增長的關鍵。
在領導霍尼韋爾之前，我所從事的每一份工作都為領導、完成精簡數字化轉型提供了經驗。其中最重要的是，作為工程師接受的培訓和第一份工作的經驗，這讓我堅信在決策中使用數據的力量。我學到的每一步都有助于了解在企業中創建、分享和使用新數據的方式。
從某種程度上說，數字化轉型就是創建一個捕捉和利用數據的系統，賦能并驅動業務轉型。以往龐大、復雜的流程將藉此煥然新生。要實現這一目標，你必須了解系統整體的構成要素，當然最好的方法莫過于全程參與。
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