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　　"隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴張，業(yè)務(wù)不斷增加、組織越發(fā)復(fù)雜、流程也越僵化、技術(shù)創(chuàng)新乏力，這些都是自然的熵增，企業(yè)內(nèi)部慢慢都會出現(xiàn)這些問題。因此，我們要向外部尋找機會，去努力實現(xiàn)熵減。時代帶給我們很多挑戰(zhàn)，同時也帶給我們很多機會。"

　　中國企業(yè)家俱樂部·土士學(xué)習(xí)聯(lián)盟十期班深圳訪學(xué)走進匯川技術(shù)，匯川技術(shù)董事長朱興明向來訪的土士高管學(xué)員們分享自己多年來對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的思考實踐。

　　匯川技術(shù)董事長朱興明曾擔任華為產(chǎn)品總監(jiān)和艾默生自動化高管，他于2003年創(chuàng)辦匯川技術(shù)。起初匯川技術(shù)聚焦于變頻器系列產(chǎn)品，后公司業(yè)務(wù)拓展至通用自動化、電梯電氣大配套、新能源汽車、工業(yè)機器人、軌道交通等領(lǐng)域一路開疆拓土，圍繞電力電子硬件技術(shù)、電機驅(qū)動技術(shù)和工業(yè)控制技術(shù)三大核心技術(shù)，崛起為國內(nèi)工控領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。

　　匯川技術(shù)在業(yè)界被稱為“小華為”，一方面由于其管理團隊成員不少都有華為的工作經(jīng)歷，在企業(yè)管理方法論上受華為影響很大。另一方面，匯川技術(shù)的研發(fā)投入常年穩(wěn)定在營收的10%左右，研發(fā)投入強度和科技創(chuàng)新水平也表明了這是一家具備硬實力的科技型企業(yè)。

　　翻看匯川技術(shù)的發(fā)展概況，2003年匯川成立，截至2021年匯川實現(xiàn)年營收179.43億元，同比增長56%。并且，企業(yè)增長常年保持穩(wěn)定，從未出現(xiàn)過銷售滑坡和倒退的情況。

　　上面這張圖勾勒了匯川技術(shù)的戰(zhàn)略變遷和企業(yè)年銷售額變化情況，可以看出，匯川每次戰(zhàn)略調(diào)整都帶來了銷售收入的大幅度增長。企業(yè)戰(zhàn)略與銷售收入增長實現(xiàn)正相關(guān)，在這個充滿變化和不確定性的年代，這對任何一家的企業(yè)管理者來說都是難能可貴的。

　　那么，面臨復(fù)雜的內(nèi)外部形勢，企業(yè)管理者如何在持續(xù)的沖擊和不確定性中做出正確決策？時代變遷給企業(yè)管理者帶來了新的外部機遇，作為企業(yè)管理者，又該如何與時代同頻，把握稍縱即逝的機會？企業(yè)管理者如何構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，決定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向？

　　面對這些企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的難題，朱興明董事長向來訪的土士高管學(xué)員們作了《科創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展之路》的分享，本文為現(xiàn)場互動環(huán)節(jié)問答實錄的精選。

　　觀點精華：

1. 未來所有產(chǎn)業(yè)都是軟件決定了企業(yè)的差異化，誰軟件做得好，誰就能在市場上占有先機。
2. 未來改變工業(yè)制造的3大技術(shù)：數(shù)字化技術(shù)、無線化技術(shù)、AI技術(shù)。
3. 老客戶-新產(chǎn)品的組合比新客戶-老產(chǎn)品的組合更容易打開市場。
4. 要讓能聽見炮火的人去做決策。企業(yè)家在管理上必須冒險，要讓團隊充分施展狼性，不能關(guān)在籠子里。
5. 把公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)化，只有一層一層抽絲剝繭，才能發(fā)現(xiàn)運行效率低、共享差、平臺不強的真正原因在哪里。
6. 戰(zhàn)略解決的是3個問題：第一個是解決方向的問題，第二個是解決方向和能力匹配的問題，第三個是共識的問題。
7. 企業(yè)最本質(zhì)的目的是為了客戶滿意、運營高效，但手段是長期主義，極致主義。

　　以下為匯川技術(shù)董事長朱興明的Q&A實錄精選（有刪改）：

　　Q：匯川技術(shù)的核心競爭力在哪里？未來匯川的發(fā)展方向是什么？

　　朱興明：未來所有產(chǎn)業(yè)都是軟件第一，硬件只是軟件的載體，硬件難以產(chǎn)生巨大的差異性，靠硬件走出差異化是不可能的。誰軟件做得好，誰就能在市場上占有先機。

　　我認為未來將會改變工業(yè)的有三大技術(shù)：

　　第一個是數(shù)字技術(shù)。

　　匯川在今年10月推出了一款數(shù)字化平臺。匯川從2013年開始觀察行業(yè)，4年前發(fā)現(xiàn)機會來了，所有的技術(shù)、業(yè)態(tài)、客戶、市場都已經(jīng)成熟。

　　匯川認清了這個行業(yè)的商業(yè)本質(zhì)和未來盈利模式，于是，匯川選擇做數(shù)字化工業(yè)制造領(lǐng)域的樂高。

　　匯川把工業(yè)制造按照樂高玩具的模式，構(gòu)建了一套模塊化的、模型驅(qū)動的，而不是業(yè)務(wù)驅(qū)動的軟件。

　　匯川的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺不是業(yè)務(wù)驅(qū)動型，更不是IT驅(qū)動型，而是模型驅(qū)動型。匯川把工業(yè)場景里所有的人、物、事，人與物之間的連接，人與人之間的連接，人與事之間的連接，物與物之間的連接，總結(jié)成3個模塊去建模。

　　這是一個完全由模型驅(qū)動的數(shù)字化PaaS平臺，模型建好后，大項目中各種復(fù)雜場景，差異化場景讓用戶自己去搭建自己想要的東西，這一點就像小孩拿著樂高積木模塊去搭建自己腦海中構(gòu)建的藍圖。

　　第二個是無線技術(shù)。

　　無線化本質(zhì)來說也是軟件問題，它是個軟件結(jié)合硬件的問題。中國企業(yè)如何把領(lǐng)先的無線技術(shù)應(yīng)用到工業(yè)場景中？

　　無線化不僅是解決連接的問題，最重要是解決了所有工業(yè)控制車間托管的問題，這是跨時代的變化。匯川在未來會推出基于無線技術(shù)的全方位數(shù)字工廠托管，包括控制底層的托管。

　　不僅是IT層的托管，而是把控制層托管，工業(yè)總線的托管全部實現(xiàn)，引領(lǐng)世界工控技術(shù)的發(fā)展潮流。

　　第三個就是AI技術(shù)。

　　AI如何應(yīng)用到工業(yè)場景之中？

　　匯川成立了專門的研究院，匯川不搞AI開發(fā)，將來在匯川的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺上，所有開發(fā)者都能把最好的AI應(yīng)用放到平臺上。通過平臺在線上找到工業(yè)應(yīng)用場景，把眾多企業(yè)在AI方面開發(fā)的應(yīng)用，移植到工業(yè)場景中。

　　Q：匯川的業(yè)務(wù)涉及衣食住行很多領(lǐng)域，當時匯川的業(yè)務(wù)布局邏輯是什么？在這種邏輯下，匯川的模式發(fā)生了何種變化？在平臺層、產(chǎn)品層、解決方案層中，匯川的資源布局和投入是怎樣的？

　　朱興明：雖然，匯川涉及的行業(yè)很多，但本質(zhì)技術(shù)都是同源的，就是如何把電機控制好。匯川所有的業(yè)務(wù)都跟電機有關(guān)，要么就是一個電機把它控制好，要么就是多個電機同時把它控制好。

　　匯川的核心能力是電機和電機的控制技術(shù)，通過它們不斷向外拓展，獲得更多市場和客戶。

　　我們剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，管理水平不高，沒有高深的理論。后來，有一天發(fā)現(xiàn)了一個很重要的矩陣——安索夫矩陣。這個矩陣簡單來說就是：老市場老產(chǎn)品、新市場老產(chǎn)品、老產(chǎn)品老客戶、老產(chǎn)品新客戶、新產(chǎn)品老客戶、新產(chǎn)品新客戶的模型。

　　企業(yè)在經(jīng)營過程中不斷選擇如何去向外部拓展，要么在老客戶上面拓展出更多產(chǎn)品，要么是在老產(chǎn)品上面拓展更多客戶，其實新產(chǎn)品和新客戶風險是最大的。

　　比如汽車行業(yè)，使用的技術(shù)是老的，但產(chǎn)品是新的，客戶也是新的，這個風險就很大。所以，新產(chǎn)品和新客戶才是公司真正的新業(yè)務(wù)，這是需要用戰(zhàn)略去管理的。

　　匯川有一個經(jīng)驗：“老客戶-新產(chǎn)品”比“新客戶-老產(chǎn)品”更容易。

　　前些年，匯川內(nèi)部擁有客戶資源的組織比搞產(chǎn)品的組織權(quán)力更大。前線打仗的人擁有立項權(quán)，因為他們了解客戶端的情況，了解競爭、了解機會。因此，要讓能聽見炮火的人做決策。

　　當然，在這個過程中，也會造成對后端資源的拉扯和無序競爭。但那個時候，要先把團隊精神和士氣搞起來，等到起勢了再回頭去梳理。對外擴張要保持一種狼性，要保護好前線團隊的狼性和氣勢。

　　企業(yè)家做企業(yè)是要冒險的，企業(yè)家如果不冒險，永遠都不會崛起。冒險精神是企業(yè)家精神十分重要的方面，管理上必須冒險，要讓團隊充分施展狼性，不能關(guān)在籠子里。

　　Q：在面向客戶需求時，既要保障可定制性、通用性，又要保障客戶快速響應(yīng)，如何去平衡各要素？不同平臺之間，能力的共享和沉淀是如何解決的？組織的前后臺，包括橫向不同平臺之間，部門墻的拉扯問題，如何最小化管理這些風險？

　　朱興明：首先，要將企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)分清。把業(yè)務(wù)層級建立結(jié)構(gòu)，任何一個業(yè)務(wù)，可以把它解構(gòu)成7~8個層級，這是華為的方法。

　　最底層的核心技術(shù)，這是構(gòu)建競爭力的核心，技術(shù)型的公司一定要把最底層做扎實。

　　再上面一層是輔助性技術(shù)，核心技術(shù)迭加一些輔助技術(shù)工藝，以及一些制造工藝。

　　再往上一層是技術(shù)平臺，一定要構(gòu)建好技術(shù)平臺，要把技術(shù)和技術(shù)平臺分開看待。因為，技術(shù)平臺的管理和技術(shù)管理完全是兩回事，有了技術(shù)平臺就有了公用模塊的構(gòu)建。

　　匯川公用模塊構(gòu)建是包容化的公用模塊，匯川叫CBB，它可以大大提升效率。未來的制造、技術(shù)研發(fā)都是基于公用模塊，這個模塊十分重要。

　　接著再往上一層是產(chǎn)品平臺，產(chǎn)品平臺上面才是平臺產(chǎn)品，平臺產(chǎn)品上面就是解決方案，是個性化定制。

　　大家是不是經(jīng)常抱怨公司的運行效率低。那么，請問你們有沒有把公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)化，只有一層一層抽絲剝繭，才能發(fā)現(xiàn)運行效率低、共享差、平臺不強的真正原因在哪里。

　　核心技術(shù)、輔助技術(shù)、公用模塊、產(chǎn)品平臺、平臺產(chǎn)品···越往底層職責越重，越往上層越要了解葉子怎么長，果子怎么結(jié)，根莖怎么種植，水分、養(yǎng)料怎么吸取。

　　首先，公司層面把所有業(yè)務(wù)進行解構(gòu)，業(yè)務(wù)解構(gòu)之后，匯川會用3種顏色標注模塊。

　　第一種顏色是匯川比別人強的，用綠色；第二種顏色匯川跟別人一樣的，用黃色；第三種顏色匯川比別人差的，用紅色。

　　當整個模塊展示出來，如果看到整個山河一片紅，就說明業(yè)務(wù)競爭力很差。反之就是還不錯，一目了然。

　　大家都追求高效，但高效是要講科學(xué)方法的，什么叫科學(xué)？任何一個知識如果不能解構(gòu)，它一定不是科學(xué)的。科學(xué)理論有一個重要特質(zhì)，那就是能夠結(jié)構(gòu)化。

　　其次，把業(yè)務(wù)解構(gòu)之后，會發(fā)現(xiàn)有很多業(yè)務(wù)。匯川將它們分成每一年公司的SP（戰(zhàn)略計劃）和BP（經(jīng)營計劃）。

　　戰(zhàn)略解決的是3個問題：

　　第一個是解決方向的問題，往哪個方向走，是要去北京還是羅馬，這是戰(zhàn)略要解決的。

　　第二個是解決方向和能力匹配的問題，往這個方向走，是坐火車還是飛機，一定要同能力匹配起來。如果方向同能力不匹配，那是到不了的。

　　第三個是共識的問題，戰(zhàn)略就是要解決共識問題，解決一致性問題，就是上下左右，垂直一致，水平一致。這個一定要在SP和BP的過程中，把它解決掉。

　　在戰(zhàn)略專題討論和經(jīng)營規(guī)劃研討的過程中，將不一致性達成共識。這個一致性共識是高質(zhì)量的共識，不是老好人，你讓一步我讓一步，一定是高質(zhì)量的共識，基于客戶滿意，運營高效，是一個擰毛巾的過程。

　　而且擰毛巾的過程要有裁判，不能兩個人私下達成協(xié)議。比如研發(fā)和供應(yīng)鏈擰毛巾，無論哪個說了都不算，兩個私下達成一個妥協(xié)協(xié)議，對公司不利，裁判（產(chǎn)品線）可以否決。

　　公司治理必須要有第三方，一個公司在戰(zhàn)略制訂過程中一定是要吵架的，一定是要擰毛巾的，一定是要跟利益主體紅幾次臉的，這樣的戰(zhàn)略才是有效的。

　　共識不是老好人之間的抽屜協(xié)議，老好人的心靈默契對企業(yè)是有害的。就是基于客戶滿意，運營高效，在有裁判前提下的兩個人死磕，磕出一個結(jié)果。必須是毛巾擰到筋疲力竭時刻實現(xiàn)的一個平衡點，這個平衡點是共識。

　　企業(yè)最本質(zhì)的目的是為了客戶滿意、運營高效，但手段是長期主義，極致主義。