施耐德電氣樂海雯：數字化轉型文化先行
http://www.199rrr.com 2020-09-08 15:27 來源：施耐德電氣（中國）有限公司
作者為施耐德電氣全球執行副總裁、首席人力資源官
數字化轉型正日益縱深化，然而與一般想法相反的是，數字化并不是機器技術替代人。數字化只是工具，人才是數字化轉型成功的關鍵因素。只有領導層和基層員工共同運用好數字化工具，才能真正為企業創造價值。而要促進員工擁抱數字化，擁抱轉型，一個鼓勵創新、鼓勵試錯、鼓勵學習的文化至關重要。
樂海雯，施耐德電氣全球執行副總裁、首席人力資源官
數字化轉型四大關口
數字化轉型是一場“目光向內”的革命。會遭遇來自觀念、組織和人才等各方面的挑戰。第一關，是觀念的挑戰。當數字化轉型步入深水區，數字化帶來的改變就不再局限于某一領域，這就需要全員具備數字化變革意識。如果認為轉型是領導的事情，或者IT部門的事情，就無法推行。
第二關，人才的挑戰。單一領域的專才將難以勝任數字化時代的挑戰，數字時代需要的是橫跨多領域、學習能力更強、懂得數字化技術的復合型人才。只有掌握了寬闊的專業知識譜系，擁有強大的學習能力，能夠靈活運用、跨界融合的人才，才是數字化棟梁之材。
第三關，組織的挑戰。傳統企業的組織形式是垂直化的，條線割裂嚴重、等級森嚴。數字化時代提出了個性化、定制化、服務化的需求，這就要求企業打破層級邊界，構建一個扁平化的敏捷組織，以客戶為中心，靈活快速地響應需求，并快速孵化新業務。
最后是管理的挑戰。如今，大量企業仍采用KPI管理模式。這種方式看似權責清晰，但并不利于創新，因為創新本身就是一個跨越界限，不斷試錯的過程。企業應當加大授權力度，鼓勵員工自主決策、勇于嘗試，從失敗中汲取教訓、總結經驗，才能離成功越來越近。
數字化轉型 從文化開始
針對以上種種阻礙，企業亟需轉變全體人員的觀念，打造靈活扁平、面向創新的組織管理機制，同時不斷強化全體員工的數字化管理能力和應用能力，才能順利推進數字化轉型。
首先，數字化轉型，文化先行。企業應從上到下加強員工對于數字化的認知，使全員都具備變革意識。施耐德電氣包容賦能的文化，讓不同背景、文化的員工都能夠獲得平等發展機會，并鼓勵員工創新和試錯，這是施耐德電氣180多年歷史中不斷自我轉型、同時也是當前數字化轉型的基礎。此外，施耐德電氣非常重視打造學習型組織，不僅有較多的內外部培訓，還有專屬的內部學習平臺，鼓勵員工學習和跨界，促進員工適應數字經濟時代新環境。
第二，跨界培養，迎接人才挑戰。施耐德電氣擁有精通專業領域知識的人員，他們深諳客戶需求及相關行業語言。同時施耐德電氣也注重對數字化轉型所需的創新型人才的識別、引入和培養，并為現有的人才設定更高的數字化技能要求，提供更多培訓學習的機會與平臺。
第三，構建扁平化的敏捷型組織，做到以客戶需求為中心，扁平靈活、快速響應。施耐德電氣內部做了很多組織上的創新，比如為了促進人才流動，促進給員工更多發揮空間、給團隊帶來不同的角度，打造了Open Talent Market（OTM），也就是內部的數字化人力資源平臺，利用AI技術，將員工能力、職業發展需求和內部崗位需求進行匹配，實現人力資源的靈活配置。
最后，改變績效型管理方式，給員工更多授權，鼓勵員工自主決策。不久前，我和一名司齡十多年的老員工探討了一個問題——是什么讓他愿意和施耐德電氣數十載？十幾年前，他以管理培訓生的身份加入施耐德電氣，如今已經成長為公司數字化轉型的核心骨干成員。他的回答讓我看到了企業文化對人才成長的影響力。
首先，他在這里可以享受有挑戰性的工作。公司在給員工安排任務的時候，不直接指定具體的路線，而是加大授權力度，讓他可以充分發揮自己的才能去創新并敢于試錯。施耐德電氣相信“行如己任”，相信員工會勇敢承擔自身工作的責任。
其次，他欣賞公司包容的團隊氛圍。同事之間不會論資排輩，領導們也不“端架子”。公司敢于啟用新鮮血液、鼓勵年輕人才發聲、“當家做主”，而且擁抱差異、多元化，為團隊創新注入源源不斷的活力。
最后，他看到公司的持續發展、與時俱進。為了適應急速變化的世界，應對全球氣候變化帶來的壓力，施耐德電氣在發展過程中不斷地推陳出新，從能源管理和自動化兩方面推動數字化轉型，不僅為了自身的業務發展，更是為了全世界的可持續發展和綠色未來。宏大的愿景號召他不斷學習和進步，跟上公司前進的步伐。
武漢工廠的數字化轉型實踐
施耐德電氣武漢工廠的數字化試點，也充分體現了人才致勝文化先行的特征。施耐德電氣武漢工廠2012年設廠，并被選為全球數字化轉型的試點工廠。在變革還未啟動之初，通過自上而下、全面而深入的戰略分享，使得全體員工在思想層面統一了數字化轉型和變革的意識。
武漢工廠還提供了廣泛的學習機會，提升員工數字化和技術能力，并孵化了眾多創新項目，以點帶面將全球最先進的技術扎實落地，使員工在工作實踐中得到了充分學習和鍛煉。此外武漢工廠還建立了各種學習型組織，對前期經驗進行總結、提煉與傳播，幫助全體員工將數字化轉型的經驗持續應用于下一階段，由此形成了“永遠改善、持續變化”的精神。
同時，工廠在組織結構上做了梳理和扁平化轉變，成立變革小組，以試點形式取得數字化轉型的快速成效并形成示范效應。
經過幾年的數字化轉型實踐，武漢工廠不僅在生產效率上大大提升，而且打造了數字化和創新項目展示和運用平臺，數字化項目全面開花。工廠的人員效能也獲得了顯著提升；數字化公民覆蓋率達到50%；數字化項目參與率超過80%，一線技術員工數量增加20%，形成了數字化轉型亟需的人才發展梯隊。
2018年，在由達沃斯世界經濟論壇、麥肯錫聯合評選出的全球首批“燈塔工廠”中，施耐德電氣武漢工廠榮獲“發展中的燈塔工廠”稱號，成為全球智能工廠的典范。
施耐德電氣在過去的一百多年的發展歷史，使我們充分意識到，文化對員工行為方式的影響和作用。所以，從根本上說，如果員工不夠創新或者不愿意轉型，從本質說不是員工的問題，而是領導者應該積極反思自己的企業文化和組織管理方式。
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