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跨國并購是企業全球化的重要一步棋，在這個時代，跨國并購的“正確姿勢”是什么？統觀海爾，早已有一套獨到且清晰的邏輯與國際化布局。

盡管在跨國并購業務上屢有斬獲、戰績不俗，但海爾并購通用家電依然引起了不少質疑。看不懂海爾這步棋的人，并不在少數。

此次并購GEA（通用家電），是海爾繼2011年收購三洋、2012年收購斐雪派克之后，又一次大手筆。

2011年，海爾收購了三洋在日本、印度尼西亞、馬來西亞等地的洗衣機、冰箱和其他家用電器業務。2012年，海爾在日銷售額按年增約4.5倍，達483億日元，其中收購自松下的三洋AQUA品牌銷售額348億日元，占比達七成。

2012年，海爾收購新西蘭家電品牌斐雪派克。2013-2015年，斐雪派克加速拓展全球市場，年復合增長率達74%。

盡管在跨國并購業務上屢有斬獲、戰績不俗，但這次并購GEA依然引起了不少質疑。看不懂海爾這步棋的人，并不在少數。

海爾張瑞敏在參觀通用電氣工廠問了些什么問題？

中國企業的全球化路徑

一般來說，企業全球化分為兩個方面：其一是全球市場的滲透；其二是全球資源的利用。

如果僅僅從前者考慮，中國很多企業都通過B2B的代工模式實現了全球化。正如美國幾乎充斥著“中國制造”，卻只有為數不多的“中國品牌”。這種全球化更多是基于中國存在勞動力的資源洼地，中國企業的這類國際化更多是被“卷入”進去的。而且，在這樣的合作中，中國企業被鎖死在了微笑曲線的底部，賺取到的僅僅是一些辛苦錢。

進一步往前走，一些中國企業開始進行品牌輸出，用自有品牌打入國際市場，思考如何向價值鏈兩端延伸，汲取微笑曲線上下游的高額紅利。但是，這條路徑卻鮮有成功者。原因在于，大多企業在思考國際化時，首先想到的是“滲透全球市場”，卻沒有考慮到跨國經營要付出多大成本。因為，國際化不可能是一個“中國本地制造+全球市場空間”的邏輯，必然涉及研發、生產、營銷、服務的“全面全球化”問題。除非是走格蘭仕那種“世界工廠”的路線，否則，一定是在覬覦全球市場的同時，思考如何“利用全球資源”。換言之，全球化的兩個方面其實是密不可分的。

如何利用全球資源？一些中國企業意識到，與其自建或零散購買各類全球化資源，還不如整體并購。于是，聯想從IBM手中收購了PC業務，吉利從福特手中收購了沃爾沃……中國企業手握銀彈，也希望在國際市場上快速建立知名度，與此同時，美國和歐洲的資產價值大幅滑落，大量的并購自然發生。

并購使得中國企業獲得了市場（需求）和資源（供給），顯然是一種好生意。但是，要實現對于全球資源的整合，必須意識到，企業應該有一個統一的“底層邏輯”。商業模式、生產模式、組織模式，甚至隱性的企業文化都應該是一體化的。說到這里，似乎就存在了“吃不吃掉收購對象”的問題。如果要吃掉，就是“重度整合”，并購對象的底層邏輯被改造，完全成為并購企業的分支。如果不吃掉，就是“輕度整合”，但風險是，企業就會淪為純粹的財務投資者，且對于風險失去控制力。而且，長期兩層皮的經營，還會導致效率低下，有違全球高效運作資源的初衷。

所以，大多中國企業依然采取了“重度整合”的模式，依靠中國管理人員的滲透，有效掌控并購對象，并逐漸調整其模式，最終達到“一體化”的效果。這方面，聯想對于IBM的PC業務整合，就是一個例子。有意思的是，有人質疑楊元慶在執掌聯想期間的業績，認為其交出的財務數據不夠漂亮。但其實，并購并非想象的“買件衣服穿上身”那么簡單，整合并不是一件容易的事情。排除聯想“貿工技”的戰略思路正確與否不說，楊元慶在聯想全球化方面，還是戰功彪炳的。

在跨國并購中，70%的并購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。相對于前者可以用更精準的甄別手段來規避，后者才是無解的難題。文化差異越大，失敗的可能性越高，這個規律被人們總結概括為“七七定律”。

難怪，當“海洋項目（海爾并購三洋項目）”對外宣布時，張瑞敏就說道：“只要有錢，并購任何企業都不是難事。但是只有文化和戰略才能帶來成功，文化整合是決定性因素。”

“人單合一”走出國門

海爾的文化整合是如何進行的呢？在以前，海爾是強勢的。通過甄別市場上類似“休克魚”的企業，在合理的價格區間進行收購，再注入海爾的管理模式，激活資產的價值，海爾實現了快速的擴張。而“激活休克魚”的案例甚至入選了哈佛商學院的案例庫。

但在全球化的時代，海爾又是如何完成這種整合的呢？難道還是依靠“激活休克魚”的方式？其實，海爾跨國收購的，都是曾經紅極一時的家電巨頭，都有自己的歷史淵源、市場地位和文化屬性，要做強勢的“文化注入”，顯然不是明智之舉。但如果不整合，又依然是兩層皮，無法形成1+1>2的協同效應。

海爾的秘訣就是打磨已久的“人單合一雙贏模式”。以對日本三洋的兼并為例足以說明問題。三洋和日本其他的大型企業一樣，員工每年工資由兩部分組成：一部分是基本工資，另一部分是獎金，兩個部分基本都是固定的，俗稱“12+4”的模式。如果公司業績好，則追加半個月到一個月的獎金，大家都一樣。這種模式的問題就是，好的時候一起好，差的時候一起差，但誰都不負責任。日本人認為這是“團隊精神”的體現，而且還對這種模式非常堅持。

海爾的管理團隊接管三洋時，曾經在內部調研三洋陷入經營困境的原因。但三洋的研、產、銷等模塊都認為自己沒有問題，是優秀的團隊，已經完成了自己份內的工作。其實，在那個時候，海爾的高層就已經非常明白，并購之后“輸出管理”勢在必行，而且一定會讓三洋煥然一新。

果然，兼并第二年就實現盈利了。當然，這個盈利更多是來自于資源的整合，海爾關掉了日本的生產線，將生產轉移到中國來，導入了中國的供應鏈，這使得三洋在成本上有了很大的優勢。由此，三洋得以將自己的研發優勢發揮到極致，研發的產品不僅可以在日本銷售，也可以在中國銷售。

為了導入差異化分配的理念，時任海爾亞洲總裁的杜鏡國決定給開發出好產品的研發人員發獎金。獎金如何發放，由日本團隊自主決定，但他也要求一定有分配差異，要體現市場價值的反饋。但這個決定讓日本人炸了鍋，大家根本不接受這樣的分配觀念，認為這和團隊精神有悖。杜鏡國堅持，不差異化分配就不發放獎金。這種觀念的沖突持續了半年時間，其間，日本團隊不斷討論，為什么要差異化。終于，半年之后，大家把項目的貢獻分開了，獎金才發下去。有了這個觀點的突破，研發開始采用“兩段式對賭”：第一段看能不能達到市場部門的研發需求，達到則可以獲得收入；第二段則是分享產品銷售之后的分紅，即銷售額中有一部分是分享給研發的。

研發是逐步導入，但市場是采取一步到位的方式導入人單合一。最初，海爾的管理團隊與五名銷售人員簽訂了對賭協議，另外有三人則堅持不簽。但半年過去了，簽約的同事工資已經上漲了一大截，沒簽約的也動心了，跑來找杜鏡國要求簽約。

而后，這種模式進一步鋪開，每個模塊都有“對賭”，都是按照用戶的反饋來獲得收入，實現了“用戶付薪”。發展到現在，三洋內部已經具體到每個人的崗位都能和目標結合起來。海爾用人單合一打破了三洋平均分配、論資排輩、終身雇傭的陳舊模式。這樣的模式下，三洋的業績扭虧為盈也就不奇怪了。

對于并購GEA，我問張瑞敏：“人單合一雙贏模式也會注入GEA嗎？”他說：“當然，這是我們的基因，跨國并購之后，總不可能讓別人學習孔孟之道吧？”他的意思很明白，他從來就認為沒有所謂“中國式管理”，而人單合一雙贏模式倡導的“市場機制”、“個人價值實現”、“釋放人性”等，卻是世界通用的普世價值。

前不久在收購GEA的現場，我和幾個GEA的高層都談到了文化融合問題。張瑞敏的一句話給他們留下了深刻的印象——“我不是你們的領導，用戶才是我們共同的領導”。說直白點，就是“每個人獲得的收益都是來自你為用戶創造的價值”。這個道理簡單而深刻，也引起了大家的強烈共鳴。以至于，老外們頻頻用生澀的中文提及“人、單、合、一”，還向我打聽這種模式的種種細節，表現出強烈的學習欲望。文化的整合一定源于共識，看來，人單合一雙贏模式在美國也找到了共識。

有意思的是，這種整合究竟是輕度整合還是重度整合？說輕度有道理，海爾并沒有強勢地接管GEA，實現強管控；說重度也有道理，海爾輸出了文化的底層邏輯。反正，無論是輕是重，雙方都會很適應，也許，這才是跨國并購整合的“正確姿勢”。

聰明人的默契

完成了對GEA的收購儀式后，張瑞敏先生帶領海爾部分高管前往哈佛商學院，再會了當年開發“激活休克魚”案例的哈佛教授潘夏琳（Lynn Sharp Paine）女士。兩位老朋友卻并沒有談到“激活休克魚”的主題，而是將更多的重點放在了海爾的商業模式、生產模式和組織模式上。顯然，他們彼此對于商業邏輯的認識都已經迭代了。GEA顯然并沒有休克，海爾要做的，也絕對不僅僅是“激活”，那是一盤“大棋”。

張瑞敏的另一位老朋友、GE董事長兼首席執行官杰夫.伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）在洛克菲勒大廈見到海爾一行時，用他那來自兄弟會和橄欖球隊的熱情與大家一一握手。他第一句話就是：“張，你現在是個大人物了！”伊梅爾特很清楚GEA的品牌價值，他也能隱隱約約感覺到海爾的這盤棋。實際上，伊梅爾特帶領下的GE也早早就感覺到了互聯網時代的機遇和挑戰，他甚至想讓我們談到，自己將把GE帶向一個更加“軟件化”的公司。聯想到最近幾年他們擁抱工業化聯網的種種積極舉措，伊梅爾特的果敢讓人欽佩。

如潘夏琳和伊梅爾特一樣的明眼人都看得見趨勢，所以，大家才會有那種“默契”。海爾全球化的背后，是一個互聯網商業邏輯對外滲透的必然選擇，并不存在諸多看客所謂的“劃不劃算”的問題。要說價格，伊梅爾特想要舍去的，就是張瑞敏需要的，大家各得其所，并將繼續以“聰明人的不同姿態”對接“各自的互聯網”，或者說，都在強化自己的“重度垂直領域”。

在美國，面對GEA的員工、商界、學界、媒體界時，張瑞敏不斷強調一個觀點，“我們收購GEA，最看重的是GEA的用戶資產。”這句話一定有人聽不懂，也一定有人會覺得虛。但事實上，張瑞敏真正就是這樣想的。在GEA的并購儀式上，有些員工理解為“用戶資產”，有人則理解為“他說的是我們的品牌”。

其實，“品牌估值”和“用戶估值”是兩回事。GEA現在的品牌還沒有“用戶化”，換句話說，他們在“消費者”心中有地位，但這些“消費者”是無名無姓的，并不是隨時可以連接到、跟蹤到的“用戶”。要說估值，后者和前者絕對不是一個級數上的。也許，談估值更多是互聯網人的獨特語匯，對于工業經濟時代的認識來說，還是陌生的。只不過，聽眾們似乎忽略了，海爾早已經進化為一個互聯網化的企業了。

難怪，張瑞敏在參觀GEA時，最多的問題是：“你們這個東西聯網了嗎？有用戶嗎？”在他眼中，互聯網時代的家電一定是網器，是連接用戶的終端，而連接到用戶，甚至比獲得終端的硬件收益更重要。

在哈佛商學院，面對平衡計分卡的創始人羅伯特.卡普蘭教授，張瑞敏特別提到了海爾的“共贏增值表”。這是衡量商業項目打造的生態價值的一個新工具，表內已經包括了對于生態收益的衡量，舉例來說，賣冰箱是硬件收益，但如果通過冰箱上的屏幕形成了購買蔬果肉類的電商交易，那就是生態收益，而生態收益是可以在海爾和第三方之間分成的。按照這個邏輯，冰箱這個網器或終端就形成了一個平臺，而平臺的基礎正是來自于有使用這個智能冰箱的用戶。在現場，我和卡普蘭教授也交流了這個方向，我開玩笑地問道：“衡量用戶資產如果真的重要，平衡積分卡是不是應該迭代了？”卡普蘭教授笑笑說：“我正在做這個事情。”

有意思的是，在美國近一周的時間里，張瑞敏和高管團隊每次與商界、學界、媒體界的對話都會從收購GEA的“大事件”開始，但到最后都會落腳到人單合一雙贏模式上。“問題真正的答案永遠很簡單，不是嗎？”張瑞敏笑著說。

《財富》雜志著名記者杰夫·科爾文顯然沒有預料到對話會這樣發展，在對話快速推進到人單合一雙贏模式之后，他開始不斷暫停對話，并滿臉欣喜地在Mac上飛速記錄這些新鮮的答案。隨后，他的稿子很快出來了，叫做《比海爾并購GEA更不可思議的是什么？》。

互聯網上的全球化

互聯網時代，全球化一定會加速，但真正獲利的，永遠是那些看得懂互聯網商業趨勢的企業。那么，互聯網的商業趨勢是什么呢？這種趨勢又將如何在企業全球化過程中被加速呢？

一方面，用戶一定是分布式存在的，但借由互聯網實現的“用戶互聯”，可以最大程度搜索、呈現用戶的深度需求，盤活需求側的用戶。另一方面，生產力一定是分布式存在的，但借由互聯網實現的“制造互聯”（或互聯制造），可以最大程度盤活供給側的資源。兩者共同作用的結果就是，基于互聯網，資源被超高效靈活調配，用于滿足全球用戶的需求。

實際上，海爾一直在測試這兩個方向，并且已經在一定程度上找到了“密鑰”。

就“用戶互聯”來說，海爾改造了“商業模式”。張瑞敏一直提倡“不基于用戶交互發起的生產都應該被叫停”。在海爾的平臺上，“小微化”的業務模塊都背負有“用戶數”和“交互用戶范圍”的指標。他們認為，只有擁有用戶基礎并且深度交互，才能夠獲得用戶的剛需，產品才有真正的前景。另外，也只有通過這種方式，才能夠在產品之外獲得用戶對于解決方案的需求，將商業模式由“賣硬件”的推動到“做生態”的。

所以，“這個東西聯網了嗎？有多少用戶？”看似有違和感，實際上卻是“互聯網思維”。

就“制造互聯”來說，海爾改造了“生產模式”。目前，除了HOPE平臺、模塊供應平臺等實現的資源的“松散供給”，海爾在膠州的互聯工廠已經成為了國內“互聯制造”的樣本，實現了資源的“一體化供給”。這種生產模式中，生產、設計、物流等環節都變成了數據流，在云端進行匯集，根據用戶需求被組織，并基于“算法”合理地分配任務。換句話說，這種互聯制造的模式下，供給側的供應鏈資源完全是開放共享，被用戶“隨需調用”的，而且還異常靈敏。試想，當海爾將所有的工廠都完成了此類改造之后，這種共享的生產力能夠被多少小微調動，用以解決用戶需求，實現商業價值？如果運用這種在云端共享的生產力，這些小微又會具有多大的競爭優勢（成本、質量、交付期）？

當商業模式和生產模式被改造后，供需一體化徹底實現，任何用戶的需求都可以通過那條“超級供應鏈”被完美解決。

互聯網是沒有國界的，全球化只會加速在供需兩側的體量，導致“馬太效應”的形成。一方面，在需求側，越來越多的用戶資產會被海爾這類企業聚集起來；另一方面，在供給側，越來越多的供給資源會被互聯化，更大程度上得到共享，導致規模經濟和范圍經濟的加速。而且，供需兩端還會遵循平臺的“跨邊網絡正效應”，互為因果，相互強化。所以，全球化進程中的海爾們，會逐漸建立起自身的平臺優勢，并且將平臺變成共生共榮的生態，成為最大的贏家。

因此，從這個維度上討論白電競爭，其實也沒有太大意義。只要其他的世界白電品牌（如伊萊克斯、惠而浦等）還沒有遵循這樣的互聯網商業邏輯，那么，海爾與這些企業就依然不是在一個維度上的競爭。有可能的情況是，在一段時間內，大家都活得不錯，但趨勢就是趨勢，這個時代，不是對手打敗你，而是趨勢打敗你。

其實，看懂互聯網商業趨勢不算太難，難的是企業必須要有那種底層邏輯，能夠實現上述整合，而這種底層邏輯就是“組織模式”。

1998年，張瑞敏就曾經試圖將市場機制引入科層。不斷探索后，海爾于2005年正式啟動“人單合一雙贏模式”。迭代至今，“人單合一雙贏模式”已經進入了2.0版。借由這種組織模式，從需求到供應，海爾的每個功能模塊都并聯面對市場壓力，并且按照用戶的支付獲得收入，人人都是自己的CEO。也只有在這樣的組織模式下，海爾才能從一個龐大巨頭變成若干個小微，深度交互用戶的需求，并靈活組織各類供給資源實現柔性供應。否則，希望全部由頂層指揮來實現這種整合，只是癡人說夢。

海爾的全球化，是在互聯網化基礎上的全球化，或者說，應該是其互聯網化戰略在全球范圍內的應用。敢于收購GEA，最根本的原因還是張瑞敏先生為首的海爾高管團隊對于自己互聯網化的布局有信心。所以，即使面對質疑，他們依然不為所動，篤定而堅持。

正如哈佛商學院的領導力大師約翰·科特教授所言：“你（張瑞敏）應該感到高興，看得懂你們的人不多，等他們看懂了，你已經到達終點了！”

1998年，在吹響內部市場化的號角時，張瑞敏顯然沒有意識到互聯網時代全面來臨，他只是意識到人性需要釋放。而如今互聯網釋放了人性，讓他的改革之舉變成了海爾解鎖時代的鑰匙，即使在海爾的全球化進程中，也依然如此。自助者天助，是任何一個時代的永恒命題。

（本文作者系本刊業務顧問、北京大學光華管理學院博士后，穆勝企業管理咨詢事務所創始人）