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許多人不相信這支管理團隊能推動其業(yè)務進行大規(guī)模轉型，但事實上，通用電氣(GE)正在發(fā)生這樣的轉型。互聯(lián)網(wǎng)+的時代已經(jīng)到來，要想謀求更大的發(fā)展，就要改變發(fā)展方向，通過“互聯(lián)網(wǎng)+”推動產(chǎn)業(yè)升級。在“大工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)”的領域?qū)ふ覚C遇，發(fā)揮“互聯(lián)網(wǎng)+”的力量。

在紐約州東北部奧西寧，有一處近24萬平方米的綠化園區(qū)。它屬于通用電氣(General Electric)，是該公司的管理人員培訓中心，用于舉辦各種管理和領導力培訓班。培訓時，公司的首席執(zhí)行官會親自上陣，比如上世紀八九十年代的通用掌門人杰克·韋爾奇(Jack Welch)。當年他會乘著直升機來到現(xiàn)場，然后設法進到那處被通用人稱為“大坑”的沒有窗戶的禮堂里。受訓的經(jīng)理們都已經(jīng)在那里。他們習慣于叫他“中子彈杰克”，這是因為他解雇的員工太多了，只有辦公大樓還留在那里沒被動過，就如同以殺傷人員為主、較少破壞建筑物的中子彈。培訓期間，“中子彈杰克”和他手下的管理人員會采用一種形式很激進的企業(yè)集體療法，大聲說出他們在公司做事及與同事們相處時遇到的各種挫折。之后他們會在那家外號“白宮”的酒吧里喝上兩杯。想當年，此番場景曾讓各家商業(yè)雜志興奮不已，本刊前身《商業(yè)周刊》曾在1998年的報道里寫道，“當韋爾奇那‘激光藍’一般的眼光掃過整個禮堂時，學員們坐在那里，鴉雀無聲……”

如今，通用電氣的管理人員——用他們的最新叫法應該是團隊成員們——培訓的內(nèi)容已經(jīng)變成了瑜伽、冥想，或是源自日本、在靜態(tài)水面上作畫的墨流藝術。昔日的“白宮”已變成一個非常低調(diào)的地方。

然而，這些變化還只是冰山一角，通用電氣眼下正在韋爾奇的繼任者杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)的帶領下進行更加重大的變革。其中最惹人關注的動向之一，是將公司總部遷往被譽為“美國文明發(fā)源地”的波士頓，此前通用電氣從1974年以來一直安居康涅狄格州郊區(qū)的費爾菲爾德。通用電氣已經(jīng)賣掉了生產(chǎn)冰箱和微波爐的家電業(yè)務分部，現(xiàn)在專注于發(fā)電機組、飛機發(fā)動機、火車機車和煉油設備等業(yè)務。同時該公司還在能將這些設備與互聯(lián)網(wǎng)連接起來的軟件業(yè)務上投入巨額資金。對于那些通常被視為非電腦類別的硬件，現(xiàn)在有一個“物聯(lián)網(wǎng)”的概念，指的就是這種把這些硬件與互聯(lián)網(wǎng)連接起來的潮流。通用電氣認為，要謀求更大發(fā)展，未來它必須在涉及機器和大設備的、被它稱為所謂“大工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)”的領域?qū)ふ覚C遇。

過去5年來，通用電氣聘用了數(shù)百名軟件開發(fā)員來構建操作系統(tǒng)，對數(shù)十項應用軟件進行更新，它認為，這些措施能提升飛機的飛行效率、延長發(fā)電機組的壽命，并讓火車跑得更快。通用電氣未來的計劃是，將這些軟件出售給“大工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)”所涉及的其他制造真正工業(yè)大設備的企業(yè);到2020年，公司要躋身“十大軟件公司”行列，這意味著它要與微軟(Microsoft)、國際商業(yè)機器公司(IBM)、甲骨文公司(Oracle)等平起平坐。對于通用電氣如此雄心，有人不以為然。波士頓云技術咨詢公司Cloud Technology Partners高級副總裁戴維·林西克姆(David Linthicum)的反應是：“前十強?沒門兒。”

在業(yè)務方向轉型的同時，通用電氣還在改變其在企業(yè)管理上夸夸其談的形象，以往它在這方面的“成就”同樣蔚為壯觀。該公司正式成立于1892年，當時，電燈發(fā)明人托馬斯·愛迪生(Thomas Edison)將他自己的工廠與另一位制造電燈的競爭對手合并，組建成新公司。到了上世紀50年代，公司首席執(zhí)行官拉爾夫·科迪納(Ralph Cordiner)積極推行權力下放，公司120名業(yè)務負責人紛紛變身為一個個“迷你”CEO。到了1970年代，雷金納德·瓊斯(Reginald Jones)積極主張“業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃”，將通用電氣旗下多家企業(yè)視為公司投資組合的組成部分。而在制造和傳播口號方面，沒有人比“中子彈杰克”更狂熱。他是數(shù)字驅(qū)動型質(zhì)量控制方法——“六西格瑪”理論的熱情傳道者。雖然這一理論并非由他首創(chuàng)，但他緊緊抓住這一理論，促使它成為董事會會議室里的狂熱議題。那個時候，他希望通用電氣成為一家推行“管理無邊界”文化的“學習型企業(yè)”。他還稱通用電氣是“世界上最偉大的人才工廠”，它把可以管理各領域業(yè)務的經(jīng)理們團結在一起，從塑料制品到廣播電視網(wǎng)，可謂包羅萬象。(從通用電氣退休后，從10年前開始，韋爾奇曾有數(shù)年時間在本刊開設專欄，發(fā)表有關企業(yè)管理建議類的文章。)

2001年接棒之后，伊梅爾特試圖推行他自己的管理方法。他帶著文化人類學家到通用電氣，研究員工們的行為特點。他嘗試讓管理人員提交各種天馬行空的創(chuàng)意，以期激勵通用電氣、實現(xiàn)增長。公司還舉行“創(chuàng)意腦力激蕩”來培養(yǎng)員工的創(chuàng)造力。

可惜，所有這一切似乎并未奏效。在本世紀初的衰退時期，通用電氣股價遭受重創(chuàng)。與此同時，其旗下的通用電氣金融(GE Capital)卻變成全球商業(yè)地產(chǎn)類借貸和航空租賃業(yè)務領域最大的供應商。2008年金融危機期間，伊梅爾特不得不向美國聯(lián)邦存款保險公司(FDIC) 尋求保護，后者為通用電氣金融大約600億美元債務提供了擔保。同一年，在通用電氣未實現(xiàn)季度盈利預期之后，韋爾奇某次在CNBC電視頻道參加節(jié)目時稱，伊梅爾特“在信譽方面有問題”，并威脅說如果伊梅爾特再這樣下去，他要找把槍崩了他。英國《金融時報》曾報道說，伊梅爾特曾在華盛頓對一幫人大發(fā)牢騷，說自己在動蕩時期執(zhí)掌通用電氣真是時運不濟。“如果是在1990年代，誰都能管理通用電氣，”他抱怨說，“甚至連條狗都能管理通用電氣。一條德國牧羊犬就能管好。”

那時，通用電氣的股價已經(jīng)從2000年他接任前的60美元跌至6美元以下。標準普爾公司(Standard & Poor’s)取消了該公司的AAA信用評級，同時，伊梅爾特下調(diào)了通用電氣的股息，這是該公司自1938年以來的第一次。2012年，本刊曾在文章中將伊梅爾特執(zhí)掌通用電氣的前10年稱為“通用‘失落的10年’”，并計算得出投資者在這段時間總的投資回報率為零。

對于這家陷入掙扎的工業(yè)“巨無霸”，難免會有激進型投資人產(chǎn)生興趣。去年10月，納爾遜·佩爾茨(Nelson Peltz)旗下的Trian Partners透露說，它已買進價值25億美元的通用電氣股票，成為其第九大股東。該公司在一份81頁的分析報告中指出，通用電氣之前一直處于注意力渙散、企業(yè)官僚氣息濃重的泥潭中。不過，佩爾茨并未像之前對待杜邦(DuPont)和百事公司(PepsiCo)那樣呼吁分拆通用電氣，相反，他對伊梅爾特提出的戰(zhàn)略表示支持。

如果是在一年前，人們很難相信會有這樣的事，但到去年秋天的時候，伊梅爾特采取的行動已開始顯露成效。之前他宣布，將公司總計2000億美元的金融類問題資產(chǎn)剝離出去，這些資產(chǎn)一直在讓公司股價承壓。該公司表示，2015年其軟件銷售收入達到50億美元，這一跡象表明，公司必須認真對待其大工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。同時，綜合各方反映，伊梅爾特為改進通用電氣固有的刻板文化而發(fā)起的集中行動也發(fā)揮了作用。過去一年來，通用電氣股價的表現(xiàn)優(yōu)于標普500指數(shù)。“許多人不相信這支管理團隊能推動其業(yè)務進行大規(guī)模轉型，”盛博(Sanford C. Bernstein & Co.)分析師斯蒂文·威諾克(Steven Winoker)說，“但事實上，通用電氣正在發(fā)生這樣的轉型。”

今年2月底的一個上午，伊梅爾特走進通用電氣位于紐約洛克菲勒中心第53層辦公區(qū)的會議室。今年60歲的伊梅爾特身高1.93米，雖然一頭卷發(fā)已經(jīng)變白，但仍散發(fā)出年輕人般的自信和自謙。他曾是達特茅斯學院橄欖球隊隊員，曾擔任學校兄弟聯(lián)誼會主席。有一次他透露說，他曾因品德和友愛精神獲得厄爾•漢密爾頓 (Earl Hamilton)基金會頒發(fā)的大學運動隊獎，還補充說這項獎原本可能會被校園喝啤酒大賽冠軍奪走。

伊梅爾特平日經(jīng)常穿牛仔褲上班，不過那天上午晚些時候他還要參加一個董事會會議，所以他穿了一套淺灰色西裝，里面是粉色襯衫和綠領帶。幾句輕松的閑聊之后，他開始切入正題，談到通用電氣從本輪金融危機最嚴重時期開始進行的轉型。聽起來他從不對以前做過的決策做事后評論。他說，“我從來不會坐在那里瞎琢磨說， ‘噢，天哪，我們怎么會有這么多商業(yè)類地產(chǎn)?’”

相反，他會開始考慮具體的相關數(shù)據(jù)。通用電氣的許多企業(yè)客戶過去都會在機器上安裝傳感器，以便收集機器相關信息。這往往意味著相當可觀的信息：比如，一臺飛機發(fā)動機會傳出大約1000千兆字節(jié)的信息量，內(nèi)容涉及方方面面，從燃油用量到熱階，再到飛機穿越美洲期間飛過發(fā)動機的灰塵的顆粒大小等等。通用電氣客戶拿到所有這些數(shù)據(jù)后會做些什么呢?伊梅爾特曾考慮過找一家科技公司，聯(lián)手開發(fā)用于分析大量此類數(shù)據(jù)的軟件，但是，如果這家科技公司能設計出來，它還需要通用電氣做什么呢?他認為，通用電氣最好還是自己來開發(fā)這樣的軟件。至少，通用電氣可以用它來提高自己的生產(chǎn)力;而如果搞得好，可以將它作為與企業(yè)客戶的服務合同里的一個附加項目。“我說，‘所以，我們需要著手加強分析能力、大數(shù)據(jù)能力;我們要到加州去做，’”伊梅爾特說，“這跟我最初的想法并無不同。”

伊梅爾特自己在軟件方面知識有限。在達特茅斯學院就讀期間，除了為他贏得品德獎的那些表現(xiàn)之外，到1978年畢業(yè)時，他拿到了經(jīng)濟學和應用數(shù)學兩個學位。在哈佛大學完成MBA課程之后，他拒絕了摩根士丹利(Morgan Stanley)的職位，進入通用電氣。上世紀90年代，他負責通用電氣醫(yī)療部門的業(yè)務，該部門在威斯康星州設立了自己的軟件中心。他說，有了這樣的經(jīng)歷，他對軟件領域可能涉及的問題并不陌生。

如果通用電氣要在硅谷設立機構的話，伊梅爾特希望能找一位當?shù)乇尘暗娜藖砉芾怼Ｋ业搅送?bull;魯(William Ruh)，當時他是思科系統(tǒng)公司(Cisco Systems)的一名高級副總裁。魯接到獵頭打來的電話時非常吃驚。這位獵頭不肯對魯直說是哪家公司在招人，而是讓他自己猜會是誰。“我試著猜了一家，她說不對，”他回憶說，“我又猜了一家，她還說不對，然后讓我再猜。我對她說，‘我想不出來了，告訴我吧，是誰?’她說，‘是通用電氣啊。’我說，‘不可能。他們對軟件可是一竅不通。’”

魯覺得，很難相信通用電氣會愿意拿出那么多錢用于打造出色的軟件業(yè)務。硅谷到處都是小規(guī)模的初創(chuàng)企業(yè)，而編寫工業(yè)級的軟件動輒需要數(shù)十億美元的資金。同時，他也沒法想象，在企業(yè)文化方面，有超過30萬名員工的通用電氣能做出在硅谷競爭所需要的改變。

盡管抱有種種疑慮，2011年1月，他還是來到費爾菲爾德見伊梅爾特。魯回憶說，伊梅爾特對于未來有充分的預見，而且伊梅爾特還坦率地承認，他并不完全了解自己正在做的事情，這給魯留下很深的印象。魯回憶道，“當時杰夫說，‘可以說，我們已經(jīng)踏上50級臺階的第一級，我真的需要你來幫我想清楚接下來應該做什么，因為我只能看到前面一兩步遠。’”他接受了這份工作，幾周之后，他的新老板就承諾，將投資10億美元在加州圣拉蒙成立軟件部門。不過，通用電氣的雄心壯志在硅谷卻遭到質(zhì)疑。2012年，在舊金山舉行的一項由通用電氣贊助的活動中，當伊梅爾特與馬克•安德烈森(Marc Andreessen)一起推介這家軟件企業(yè)時，身為著名風險投資家和伊梅爾特私人朋友的安德烈森警告說，像通用電氣這樣一家生產(chǎn)“硬件”工業(yè)品的公司，要想組織起一批能完成通用電氣希望的那類任務的數(shù)據(jù)領域的科學家并不容易。“在這方面要想做到非常出色是很難的，”安德烈森說，“它實在太復雜了。” [《彭博商業(yè)周刊》母公司彭博有限合伙企業(yè)(Bloomberg LP)是安德烈森旗下投資公司Andreessen Horowitz的投資方之一。]

通用電氣圣拉蒙辦公室的人事主管珍妮弗•瓦爾多(Jennifer Waldo)稱，招聘人員有一段時間甚至很難找到人來面試。在他們接觸的軟件開發(fā)人員中，10個有9個不知道通用電氣也有軟件業(yè)務，甚至不知道該公司在加州還有業(yè)務。應聘者也未必有興趣對此做進一步的了解：他們基本上都已經(jīng)有工作了，看不到為東海岸的一家微波爐制造商工作能有什么事業(yè)上升空間。2013 年，當伊梅爾特訪問圣拉蒙的時候，瓦爾多請求他的幫助。她說：“我跟他談起了所有這些問題。我需要不一樣的薪酬機制。我需要內(nèi)包我的招聘團隊。我們是在這樣一個市場與別人展開競爭，我們競爭的這個市場甚至沒有人知道我們也是市場競爭者。”通用電氣的一位前招聘人員稱，該公司為求職者提供的是股票期權，而不是像硅谷普遍的做法那樣提供真正的股票。公司沒有午睡休息室和托兒服務，你的狗也不能在辦公室里跑來跑去。

瓦爾多發(fā)現(xiàn)，如果他們告訴求職者他們將有機會研發(fā)機車或電力設備，而不是某些無足輕重的社交網(wǎng)絡應用，招聘工作就可能取得些進展。她回憶說：“初期曾經(jīng)有這么一個求職者。她走進來說道，‘我正在那兒琢磨怎么把Pinterest的按鈕加在一個東西上，突然接到了通用電氣打來的電話，而他們說起的是如何讓飛機發(fā)動機更有效飛行這個問題。’”(通用電氣的一位發(fā)言人表示，該公司現(xiàn)在也將股票納入了軟件開發(fā)人員的薪酬當中。)

通用電氣還把目光瞄準了那些開辦初創(chuàng)公司的老手，這些人年復一年地把時間投入到低薪工作中，期待能成為下一個馬克•扎克伯格(Mark Zuckerberg)。William Blair的分析師尼克•海曼(Nick Heymann)稱：“他們找到這些正在開辦自己的第二家或第三家公司、8年來一直靠吃方便面度日的家伙。他們說，‘聽著，你們想不想過正常的生活，住在離灣區(qū)1小時車程的地方，年收入25萬美元，讓你的孩子接受良好的教育?’”到了2013年年底，通用電氣在圣拉蒙的研究中心已經(jīng)有750名員工在那里工作。

到那個時候，通用電氣已經(jīng)開發(fā)出了一個早期版本的Predix，這是一種類似于Windows或安卓(Android)的操作系統(tǒng)，只不過是用于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。該公司還為Predix研發(fā)出了應用軟件，可以讓它從配備了感應器的機器上獲取和分析海量數(shù)據(jù)，就像亞馬遜(Amazon.com)、 Facebook和谷歌(Google)處理他們從消費客戶那里獲得的信息一樣。伊梅爾特希望加快Predix的研發(fā)速度并將其用在通用電氣自己的設備上。這就意味著整個公司，甚至是通常要花費數(shù)年時間來設計渦輪的動力部門，都必須采用新的操作系統(tǒng)。從當時來看，似乎沒有太大的必要急著推出新型機器;通用電氣客戶購買的蒸汽輪機或燃氣輪機通常會使用30年。

伊梅爾特在硅谷所目睹的發(fā)展變化越多，他就越發(fā)確信通用電氣需要一次文化革命。他尋求獲得埃里克•里斯(Eric Ries)的幫助，后者是一位科技創(chuàng)業(yè)家、《精益創(chuàng)業(yè)》(The Lean Startup)一書的作者，這本書認為很重要的一點是推出產(chǎn)品的早期版本并獲得客戶的反饋，然后根據(jù)實際情況對產(chǎn)品進行必要的改進。2012年，通用電氣邀請里斯在奧西寧培訓中心對伊梅爾特和他手下的部分高管發(fā)表講話。

里斯感到非常緊張，特意穿了一套西服。當他到達這個培訓中心的時候，他說感覺自己進入了一個另類世界。就在前一天，他還在華盛頓拜訪奧巴馬政府的部分官員。然而，當他向通用電氣的人提到白宮的時候，他們以為他說的是培訓園區(qū)里過去的酒吧所在地。里斯說：“我是一個來自舊金山的初創(chuàng)企業(yè)家。我當時的感覺是這樣的，‘這里究竟發(fā)生了什么?’”里斯原本以為伊梅爾特是個疾言厲色、杰克•韋爾奇一樣的人物。結果，這位首席執(zhí)行官穿著牛仔褲現(xiàn)身了，還打趣他穿得過于正式。伊梅爾特對他說：“你不是從硅谷來的嗎，穿身西服干什么?”里斯被吸引住了。

韋爾奇

在里斯對這群人講話之后，他開啟了提問環(huán)節(jié)。現(xiàn)場陷入一片尷尬的沉默。里斯回憶道：“杰夫轉過身去，點了一位副總裁的名，然后他說，‘你怎么沒做準備?’那個家伙支支吾吾了一番。突然，禮堂里的人開始一個接一個地發(fā)問。感覺就像是，‘收到。杰夫認為這里有問題。’”

那天下午，里斯開始給管理人員做培訓。后來，他幫助通用電氣在他那套辦法的基礎上量身定制了一個版本，被該公司稱為“FastWorks”。他說，伊梅爾特希望看到變化，對他說：“我已經(jīng)聽煩了5年計劃。”從那以后，通用電氣已經(jīng)向員工發(fā)放了幾千本《精益創(chuàng)業(yè)》，并在這個過程中培訓了幾萬名員工。高級管理層的每一個人似乎都在使用符合硅谷標準的詞匯，尤其是“pivot”(pivot原本是關鍵、樞軸之意，現(xiàn)在被廣泛解讀為根據(jù)現(xiàn)實及時改變公司客源、產(chǎn)品或經(jīng)營策略之意)。伊梅爾特稱：“我們鼓勵人們?nèi)L試、調(diào)整、，再嘗試。和程序煩瑣的集中指揮與控制相比，這種方法更適合管理這家公司。”和他的許多下屬不同，這位老板可以講出一套套的管理術語，而且讓它聽起來意味深長，這也正是他的個人魅力所在。

伊梅爾特還認為，是時候改變通用電氣一年一度的評估體系了，這樣能讓公司更容易被掌握了軟件專業(yè)知識的年輕員工所接受。在韋爾奇的領導下，通用電氣素以年度業(yè)績評估聞名，這個評估會根據(jù)所有員工的表現(xiàn)對他們排名，排在最后10%的員工會被解聘。韋爾奇在2012年對《彭博商業(yè)周刊》說：“最大的懦夫就是那些不敢讓人知道自己立場的經(jīng)理人。”

通用電氣負責人力資源的高級副總裁蘇珊•彼得斯(Susan Peters)在提到這個年度評估體系時說道：“它已經(jīng)不再有意義了。”該公司決定徹底廢除這套體系，取而代之的是一個更為溫和的制度，在新的制度下，員工們會接受更有經(jīng)驗同事的“輔導”。

和伊梅爾特以往的一些管理方式——如“創(chuàng)意腦力激蕩”和“想象力突破”——不同的是，新辦法似乎達到了預期效果。據(jù)通用電氣稱，F(xiàn)astWorks讓公司用一年半時間就研發(fā)出了一款新的燃氣輪機，而不是以往所需的5年。通用電氣動力部門主管史蒂夫•博爾澤(Steve Bolze)稱：“這是一條數(shù)以十億美元計的生產(chǎn)線。它將發(fā)展為公司有史以來推出的最大規(guī)模的單一產(chǎn)品。”

2015 年4月，伊梅爾特宣布計劃在兩年內(nèi)出售2000億美元的通用電氣金融資產(chǎn)，這樣的速度大大超出華爾街的預期。毫不奇怪，他把這一天稱為“關鍵轉折日”。伊梅爾特在一個新聞發(fā)布會上解釋了這項計劃，讓原本持懷疑態(tài)度的分析師交口稱贊。就連在1個月前還猜測伊梅爾特將很快下臺的巴克萊資本(Barclays Capital)分析師斯科特•戴維斯(Scott Davis)都后悔了。戴維斯稱：“恭喜你。我知道這些年我們說了你不少壞話，但今天的這個計劃顛覆了之前所有的一切。請接受我最誠摯的道歉。”他補充說：“我猜，你這份工作還要干長些。”

在剝離大部分高風險金融資產(chǎn)的同時，通用電氣還達成了一項交易，將其家用電器業(yè)務出售給中國電器巨頭海爾集團，并在2015年通過斥資100億美元收購法國能源公司阿爾斯通(Alstom)，提高了其在全球電力市場的份額。這樣到2018年，通用電氣90%的利潤將來自工業(yè)業(yè)務。(從1990年代末至 2000年代中期，通用電氣金融處于最輝煌的時期，對通用電氣的利潤貢獻高達40%。)伊梅爾特稱，這就是他自金融危機以來一直想要打造的通用電氣，盡管他也承認，對于外部人士來說，其中的差別可能很難分辨。

今年1月，通用電氣宣布將總部遷往波士頓，那里幾乎找不到鹿的蹤跡，卻有很多軟件開發(fā)公司。伊梅爾特稱：“身處鄉(xiāng)下，你永遠不會對將要發(fā)生的事有足夠的警覺。你就是不會這樣，不會偏執(zhí)到這個地步。我覺得對企業(yè)來說身處創(chuàng)意流當中是件好事。”總部搬遷還有助于通用電氣吸引到足夠多有科技背景的年輕員工，這一點對公司來說還很難，因為大多數(shù)人仍不會把通用電氣和軟件扯到一起。通用電氣也承認這一點，該公司拍攝了一則電視廣告，廣告的主角是一位名叫歐文 (Owen)的虛構程序員，當他告訴朋友他被通用電氣聘用時，朋友們都驚訝地看著他。歐文說：“伙計們，我將為機器編寫一種新的語言，這樣，飛機、火車甚至醫(yī)院都能更有效地運行。”

“那么你是在火車上工作?”一位朋友問。“不是在火車上，是關于火車。”歐文糾正他。“那么你不再開發(fā)程序了?”通用電氣如此這般自嘲實屬罕見，但這些廣告對它的招聘確實起到了幫助。如今升任首席數(shù)字官的威廉•魯稱：“歐文的這則廣告讓我們收到的簡歷增加了8倍。”

圣拉蒙辦公室的員工人數(shù)已達到1300人，其中一些是從谷歌和Facebook跳槽過來的。已經(jīng)有一些航空領域的客戶采用Predix應用程序監(jiān)控飛機引擎的磨損情況，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)來調(diào)整維修計劃，而不像過去那樣一維修就是整個機隊。通用電氣造出了智能風力發(fā)電機，這些機器可以相互提醒如何調(diào)整葉片角度以捕捉更多風力，據(jù)通用電氣稱，此舉可以將發(fā)電量提高多達20%。

但是，伊梅爾特需要賣出大量應用程序和基于Predix做出的分析數(shù)據(jù)，才能實現(xiàn)他到2020年讓通用電氣躋身全球十大軟件公司的目標。這不是一個隨便設定的期限。傳統(tǒng)上，通用電氣的首席執(zhí)行官任期都是20年，伊梅爾特的任期到那個時候剛好屆滿。他說，公司已經(jīng)擬定好了一個接班人計劃。如果能夠完成對通用電氣的數(shù)字化重塑，那么他就能像韋爾奇一樣功成身退。

通用電氣表示，該公司已經(jīng)開始向那些設計自有工業(yè)設備的客戶出售基于Predix的服務。必能寶集團就在其郵件收發(fā)室的郵戳機和信件分撿機上采用 Predix操作系統(tǒng);東芝公司也在其電梯上使用這個系統(tǒng)。通用電氣現(xiàn)在將其軟件業(yè)務命名為GE Digital，該部門首席技術官哈雷爾•柯德士(HarelKodesh)許諾說：“工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)將成為互聯(lián)網(wǎng)中的暗物質(zhì)。這是某種你看不見的東西，但它又是實實在在發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)上的最大一部分內(nèi)容，我猜，除了色情內(nèi)容之外。”

這么說或許不假，但通用電氣面臨來自方方面面的競爭。亞馬遜、谷歌正和IBM及微軟都在進軍物聯(lián)網(wǎng)領域。還有許多有著類似野心的小型初創(chuàng)公司，根本不需要埃里克•里斯告訴它們該怎么做。然后，或許還有一個更大的未知數(shù)：其他大型工業(yè)公司會求助于通用電氣來管理他們的信息嗎?獨立分析師、總部位于芝加哥的 Langenberg&Co.創(chuàng)始人布賴恩•藍根博(Brian Langenber)問道：“如果你是一家成規(guī)模的老牌企業(yè)，你會跑去說，‘嗨，通用電氣，你可以拿走這些有關我業(yè)務的數(shù)據(jù)嗎?’還是會說，‘我覺得這事我完全可以自己打理?’我表示懷疑。”

就在不久前，伊梅爾特在迪拜發(fā)表了一場關于工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)的講話。正如他所說的，他并不是對那些“留著寸頭”的科技人士發(fā)表這番講話的。他的講話針對的是那些從事石油或航空業(yè)務的與會者——換句話說，就是他自己那樣的人。伊梅爾特可以看到，在他講話的時候，這些人點頭表示贊許。也許這些人在想，是不是該制定一個屬于互聯(lián)網(wǎng)+的時代數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。