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近期，有兩則關于美國通用電氣（GE）公司的新聞引起了媒體的關注，其一是中國海爾集團收購通用電氣家電業務資產交易通過了美國反壟斷審查；其二是通用電氣宣布完成對私營企業Metem公司的收購，該公司的核心競爭力在于擁有燃氣輪機精密冷卻孔制造技術。

兩則消息對比，說明通用電氣董事長兼首席執行官杰夫•伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）對公司的戰略轉型依然在繼續，他在不斷淘汰舊產業，增強核心業務的實力。

15年轉型長跑

杰夫•伊梅爾特2001年9月從享有“全球第一CEO”美譽的杰克•韋爾奇手中接下了通用電氣的帥印。這一年，他45歲，與韋爾奇同為通用電氣歷史上最年輕的首席執行官。從那時以來，他就在不斷地對通用電氣原有的業務配置進行調整，淡化韋爾奇印記。

金融，無疑是韋爾奇時代通用電氣最倚重的業務板塊。上世紀90年代，通用電氣發力金融領域，發現金融業務是一種更簡便而且更為快捷的賺錢方式，韋爾奇于是很快將金融板塊變成了通用電氣的搖錢樹。到2000年，金融板塊盈利52億美元，占公司總利潤的41%。然而，伊梅爾特有自己的想法。他上任后第四天，“9•11”事件爆發，金融板塊下的保險業務需要償付災難受害者大量資金，影響了公司當年的盈利，這讓伊梅爾特意識到，世界經濟的不確定性正在增加，倚仗金融業務將承擔更大風險，因此力主對通用電氣的金融板塊進行壓縮。2008年金融危機期間，金融板塊狀況再度惡化，牽累通用電氣的股價下跌至1991年以來的最低水平，無疑加速了伊梅爾特去金融化的腳步。信用卡業務、零售金融業務、貸款租賃業務、房地產業務先后被剝離出去，金融板塊資產規模從2007年的5000億美元迅速縮減至2015年下半年的900億美元左右，龐大的金融業務在伊梅爾特治下劃上了一個休止符。在他的經營理念中，金融板塊應該是通用電氣工業板塊的一部分，主要作用是為工業系統提供融資服務，他多次強調：“如果我們愿意，可以繼續把金融業務做大，但是這不是我們的選擇”。

除了金融業務，伊梅爾特持續地將通用電氣旗下利潤低、發展緩慢的業務一一剝離，有統計顯示，在他上任后的15年里已經出售了通用電氣65%的原有業務，甚至在2007年將韋爾奇早年間一手創辦的，同時是他自己賴以起家的塑料板塊也以116億美元的價格出售給了沙特基礎工業公司。

與此同時，伊梅爾特在構建通用電氣的全新業務版圖，他理想中的通用電氣應該回歸到工業領域，并深耕工業領域，在醫療、航空、油氣、電氣和基礎設施板塊尋求新的發展動力。當被問及他的產業調整思路時，他顯然已經思考得很清楚，“我們要估計未來世界會需要什么，然后明確自己的核心能力是什么”，伊梅爾特所尋找的，正是這兩個問題的交叉點。

2001年，在伊梅爾特就任時，通用電氣航空板塊業務慘淡，多數人對其前景顧慮重重，但是他卻認為這是通用電氣不能失去的核心競爭力之一，投入大量研發資金支持這一部門，即使在2008年金融危機之時，仍將航空領域的研發費用大幅度擴充。此舉讓通用電氣的新型引擎和燃氣渦輪機研發時間大幅縮短，發展成為全球最大的飛機引擎生產商兼引擎維護服務供應商。憑借其最新的GE9X發動機，2013年11月的迪拜航展上，僅用兩天時間，通用電氣便收獲了400億美元的發動機訂單。

2005年5月，伊梅爾特啟動“綠色創想”計劃，宣布通用電氣將以環保概念為主軸，積極向能源領域擴張，近年來在數字能源、可再生能源領域建樹頗多。2015年11月，通用電氣完成了對法國阿爾斯通公司能源部門的收購，對自身的電力和水利板塊進行擴充，一次性將其在國際電網市場中相對于ABB和西門子的短板補齊。緊接著，通用電氣宣布成立可再生能源部門，希望進一步整合通用電氣和阿爾斯通兩家企業的專業優勢，引領全球風電行業發展。

綠色創想、健康創想、反向創新，直到2012年提出“工業互聯網”概念，開發Predix工業互聯網操作系統，任何最前沿的發展趨勢都被納入到了通用電氣的企業戰略。15年之后，伊梅爾特的企業藍圖規劃似乎仍沒有停止的跡象。

傳奇人物繼位者

伊梅爾特是通用電氣歷史上第9位首席執行官，從近些年來的表現看，他與第8位韋爾奇的經營理念與方式迥然不同。韋爾奇偏愛金融服務，伊梅爾特則避之不及；韋爾奇偏愛高層頻繁地在不同部門之間輪崗，使其成為業務多面手，伊梅爾特則希望部門領導盡量穩定于一隅，以便其固化成為業務專家；在韋爾奇時代，通用電氣的研發支出曾滑落至營業收入的3%，伊梅爾特目前已經將其提升到了5%。

但是對于伊梅爾特來說，前任，或許是一個永遠也甩不掉的“噩夢”。在韋爾奇執掌公司的20年中，通用電氣獲得了飛速發展，成為世界上最賺錢的企業，市值增長了30多倍。因此，韋爾奇對通用電氣打下的烙印似乎也成為了某種圭臬，每當伊梅爾特試圖尋求變革，時不時就會有人將他和韋爾奇作比較，并提出質疑。《泰晤士報》甚至曾經斷言，作為韋爾奇的繼任者，等待著他的，“不是失敗，就是一段毫無意義且危機四伏的人生”。

其實，對于伊梅爾特的經營能力，韋爾奇是十分篤定的，否則也不會在經過長達6年的選拔培養之后，最終決定將通用電氣交到了他手上。

1982年，伊梅爾特加入通用電氣，先后在塑料、家電和醫療板塊擔任領導職務。當1994年韋爾奇開始悄悄地著手布置接班人時，伊梅爾特正面臨著職業生涯中的一場大危機。彼時，他是通用電氣塑料板塊副總裁，由于原材料成本上漲，該板塊當年的虧損高達5000萬美元。在公司年會上，他因此羞愧地試圖從晚宴上早退，韋爾奇發現并叫住他：“我很喜歡你，而且我知道你能做得更好。不過，你如果不能收拾好這個爛攤子，我會把你掃地出門。”伊梅爾特鎮定地回答道：“如果沒有達到預期目標，不必煩勞您解雇我，我會主動辭職的。”當然，他最終成功保住了自己的飯碗，這也使他正式進入了韋爾奇的視野，與其他21名精英員工被列在了未來首席執行官的候選名單上。

1997年，伊梅爾特調任通用電氣醫療板塊總裁兼首席執行官，正是在這一職位上的出色表現為他贏得了最終角逐的勝利。加入醫療板塊后，伊梅爾特成功地將其帶入了一個新的時代。他創造性地在產品制造流程中引入了“全球產品公司”概念，這個概念后來成為了通用電氣甚至是每一家跨國公司的業務典范：按照最有效的成本收益分析，在世界的每一個角落尋找人才、配件、資源，最后在一個地方完成產品生產，比如，某一產品可能在中國完成組裝，但研發團隊可能來自美國，零部件可能來自加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、韓國、臺灣以及歐洲的一些國家和地區。此外，伊梅爾特在醫療板塊完成多次并購，而且每一次都可以很好地把它們整合進已有業務。在他的領導下，醫療板塊的銷售收入從1996年的39億美元增長到2000年的72億美元，平均每年增長21%。

憑借這一成績，伊梅爾特在與詹姆斯•麥克羅尼、羅伯特•納達利兩人的競爭中獲得了韋爾奇的垂青。韋爾奇曾評價說：“伊梅爾特在的醫療板塊取得了很多出色的成績，更重要的是，（他的營運方式）將成為通用電氣未來的營運模范。我覺得他擁有足夠的智慧和協調能力。”

危機從未走遠

通用電氣由托馬斯•愛迪生于1892年創立，目前是道瓊斯工業指數自1896年設立以來唯一一家一直位列其成分股的公司。之所以能夠實現基業長青，《從優秀到卓越》一書的作者吉姆•柯林斯道出了其中奧義：100多年來，通用電氣最擅長的本領似乎就在于，它總能在合適的時候選擇合適的人。……而每一位繼任者均會拋棄前任的做法，如此周而復始，帶來了通用電氣的生生不息，這種周期性革命所取得的連貫性堪稱驚人之舉。

從行動上來看，伊梅爾特目前確實也遵行了“拋棄前任的做法”這一準則，即便前任是世界公認的管理大師。“韋爾奇對通用電氣產生了重大影響，在通用電氣的發展歷史上占有重要地位。但是（通用電氣）因循守舊注定會失敗。”自從成為這家全球最大商業公司之一的首席執行官，伊梅爾特總是保持著警醒，他每天睡五小時,每周工作七天，每月拿出五天用來會見客戶，有半年時間飛行往來于世界各地。他不斷地查看自己的時間表，以確保自己的時間得到合理的分配。他始終在兢兢業業地試圖按照當下的全球經濟格局與發展趨勢再造一個全新的通用電氣，按照自己的理念建立帶有他的印記的伊梅爾特王朝，“目前的通用電氣無論是和我剛上任時相比，還是和其他以往任何時期相比，都是一家更優秀的公司”。

然而，好運氣似乎一直不站在他這一邊，“9•11”事件、安然事件、2008年金融危機和此后長久的經濟不景氣，讓通用電氣隨著韋爾奇的離開而陷入了一個又一個的漩渦。雖然伊梅爾特仍舊保持著自信心，但成績卻不盡如人意。“9•11”事件的打擊，以及塑料板塊利潤暴跌、電力系統需求銳減等不利發展因素，在2001年讓通用電氣凈利潤長達10年的兩位數增長戛然而止，從此再未實現此種輝煌。作為掌舵者，沒能帶領通過電氣實現跨越式增長，已經成了伊梅爾特的“原罪”。

盡管伊梅爾特在2008年金融危機時期力保接近崩潰的通用電氣渡過了難關，外界對他的評價依然是殘酷的。2009年3月，標準普爾公司將通用電氣的信用評級從AAA下調至AA+，這是自1956年以來的頭一遭，隨后穆迪也下調了對通用電氣的最高評級，并于2012年再次下調一級至Aa3級。

通用電氣曾經是世界上最有價值的公司，其市值之高無人能及。但在伊梅爾特任內，它在世界500強中的排名目前已經下滑到了第24位。潛心經營15年，至今沒有顯現出外界希望看到的爆發力，不禁會讓人產生疑問：他是否還有足夠的時間來建立自己的伊梅爾特王朝呢？