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　　實(shí)現(xiàn)品牌國(guó)際化，需要企業(yè)進(jìn)行全面的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　2006年的米蘭國(guó)際時(shí)裝周，如往年一樣異彩紛呈。來(lái)自中國(guó)山東省耶莉婭集團(tuán)的副總經(jīng)理袁文坤擠在人群當(dāng)中，笑意難掩。這是中國(guó)品牌首次亮相這一世界頂級(jí)時(shí)裝盛會(huì)。

　　“現(xiàn)在我們的衣服全是高尖端。這褲子原來(lái)在國(guó)內(nèi)只賣(mài)260多元，現(xiàn)在打我們自己的品牌，在海外的銷(xiāo)售價(jià)格在1080元左右，而且每月有4萬(wàn)多條出口量。”袁文坤指著一款褲子說(shuō)。

　　據(jù)聯(lián)合國(guó)工業(yè)發(fā)展組織最新統(tǒng)計(jì)：世界級(jí)品牌占全球品牌數(shù)量不到萬(wàn)分之一，產(chǎn)品卻占到全球市場(chǎng)的40%以上，銷(xiāo)售額更占到全球的半壁江山。

　　從產(chǎn)品輸出向品牌輸出的轉(zhuǎn)型，是目前中國(guó)本土企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)最迫切需要解決的問(wèn)題，也是當(dāng)前本土企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)。未來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，主要是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。很多本土企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始制定雄心勃勃的海外拓展計(jì)劃，并且已經(jīng)開(kāi)始身體力行。

　　一、系統(tǒng)性的戰(zhàn)略思考

　　打造全球性品牌，并非易事。品牌并不是孤立地存在，消費(fèi)者是從哪里購(gòu)買(mǎi)了產(chǎn)品、購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品后獲得了怎樣的消費(fèi)體驗(yàn)、最后產(chǎn)品的評(píng)價(jià)怎樣等等，許多看似相互分離的方面實(shí)際上都和品牌的塑造緊密相關(guān)。

　　沒(méi)有全方位的配合，打造品牌幾乎只能是夢(mèng)想。“中國(guó)企業(yè)常常孤立地看待品牌，但事實(shí)上，品牌是一個(gè)產(chǎn)品的延伸，有一個(gè)很大的外延，它和其它很多環(huán)節(jié)，如：加工、配送、文化等等密切相關(guān)。中國(guó)企業(yè)必須要了解，品牌的本質(zhì)是很寬泛的。”國(guó)際著名戰(zhàn)略定價(jià)咨詢(xún)公司摩立特集團(tuán)(MonitorGroup)創(chuàng)始人及現(xiàn)任CEO傅忠(JoeFuller)在接受《中外管理》雜志社記者采訪時(shí)說(shuō)。

　　很多企業(yè)家可能忽略的是：品牌本質(zhì)上也是企業(yè)的資產(chǎn)之一，它與企業(yè)的其他資產(chǎn)一樣，需要仔細(xì)評(píng)估，加以規(guī)劃和發(fā)展。依靠某一發(fā)明或技術(shù)橫空出世，迅速締造出揚(yáng)名全球的品牌，在多數(shù)情況下仍屬于傳奇。甚至，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，一開(kāi)始就設(shè)定要打造一個(gè)全球品牌并不是必要的。比較理智的選擇是：根據(jù)企業(yè)的定位，以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)確定適合自己的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　“真正的管理者關(guān)注的往往不是如何使品牌橫空出世，而是其他方面，比如：確定品牌定位，保證品牌的高質(zhì)量，以及成本方面的衡量等。”傅忠說(shuō)，“這是個(gè)程序化的過(guò)程，要走很長(zhǎng)的路。”

　　日本品牌的崛起正是走過(guò)了這樣一條長(zhǎng)長(zhǎng)的路。事實(shí)上，在1960年代，日本產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)，常常是廉價(jià)品的象征。但20年之后，其在美國(guó)市場(chǎng)上的地位已經(jīng)不可撼動(dòng)，日本企業(yè)如今在全球范圍內(nèi)都建立了非常好的品牌形象。

　　他們是怎么做到的？答案是：全面規(guī)劃，滿足消費(fèi)者的真正需求。

　　二、整合性的品牌規(guī)劃

　　在打造全球性品牌的過(guò)程中，改善產(chǎn)品通常是非常重要的第一步。需要強(qiáng)調(diào)的是：這里指的不僅是研發(fā)方面，盡管中國(guó)企業(yè)一直慣于將自主研發(fā)作為打造全球品牌的第一要?jiǎng)?wù)。但在傅忠看來(lái)，這需要根據(jù)具體行業(yè)和公司進(jìn)行具體選擇。

　　傅忠說(shuō)：“如果這個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是世界一流的，能打進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，就需要把技術(shù)創(chuàng)新和自主研發(fā)放在第一位。因?yàn)樗漠a(chǎn)品是以質(zhì)量為依托的。但在開(kāi)拓局面之初，可能并不是這樣的。”在現(xiàn)實(shí)中，成功打造全球品牌的企業(yè)，也往往并不是為了打造而打造，而是一系列活動(dòng)的自然結(jié)果，需要一個(gè)整合性的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　那么，更重要的是什么呢——了解消費(fèi)者的反饋。這包括通過(guò)零售渠道廣做調(diào)查，了解市場(chǎng)需求信息，并進(jìn)而從營(yíng)銷(xiāo)、配送等各個(gè)方面加以改善。

　　“比如：你的產(chǎn)品只能在大超市買(mǎi)到，消費(fèi)者卻可能希望在便利店就能買(mǎi)到，這就要求從企業(yè)的各個(gè)部門(mén)進(jìn)行整體規(guī)劃。”傅忠認(rèn)為，“要真正了解消費(fèi)者的需求，綜合部署，盡量讓消費(fèi)者都滿意，推出新產(chǎn)品，不斷地去檢驗(yàn)、測(cè)試，看市場(chǎng)的反饋到底怎么樣，最后把產(chǎn)品推出。”

　　傅忠認(rèn)為：對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要做好品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其需要注意的是企業(yè)管理層的匹配和人才結(jié)構(gòu)的平衡。中國(guó)很多企業(yè)的管理層以及人才組成常常不平衡，制造、研發(fā)能力很強(qiáng)，甚至和國(guó)際同類(lèi)品牌相比都不相上下，但在營(yíng)銷(xiāo)、品牌、客服管理等方面的能力相對(duì)比較弱。“要做一個(gè)均衡和整合的戰(zhàn)略部署，才有利于打造一個(gè)知名的全球性品牌。”傅忠建議。

　　三、多樣化的途徑選擇

　　對(duì)于那些已經(jīng)相對(duì)成熟，并且初具打造全球品牌基本功的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有哪些途徑可以值得一試？仿效日美企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的情況，在海外設(shè)廠，將生產(chǎn)線直接開(kāi)設(shè)到海外去，是否也會(huì)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇呢？

　　“將品牌延伸到國(guó)際市場(chǎng)，沒(méi)有特別固定的模式，有的行業(yè)可以在海外設(shè)廠，還有的可以用新品牌，如果新品牌更有價(jià)值的話。”傅忠認(rèn)為：最重要的是要了解市場(chǎng)信息，自己有多少資源可以利用，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些品牌，其品牌的優(yōu)勢(shì)是什么，知己知彼對(duì)身處激烈競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)格外重要。

　　“但大前提仍然是對(duì)自己核心戰(zhàn)略的了解和堅(jiān)持。”傅忠強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“企業(yè)有一個(gè)總體的戰(zhàn)略，如果要進(jìn)入其他市場(chǎng)，在不違反這個(gè)總體戰(zhàn)略下，根據(jù)所在的市場(chǎng)做部分調(diào)整，在衡量企業(yè)各個(gè)因素后，再?zèng)Q定怎么做，不要盲目地把生產(chǎn)線搬到國(guó)外去。”

　　當(dāng)然，正如聯(lián)想成功收購(gòu)IBM的PC部門(mén)一樣，收購(gòu)一個(gè)外國(guó)品牌也是增加品牌國(guó)際影響力的好主意。

　　最現(xiàn)實(shí)的途徑是購(gòu)買(mǎi)國(guó)外那些曾經(jīng)著名而現(xiàn)今閑置的品牌，還可以收購(gòu)一些國(guó)外的小品牌。利用它們的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，加上中國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)，常常也是打造品牌

　　競(jìng)爭(zhēng)力非常有效的辦法之一。

　　在此基礎(chǔ)上，衍生而出的還有另外一種方式：通過(guò)收購(gòu)的方式獲取對(duì)外國(guó)企業(yè)的控股權(quán)，但依舊由外資掌握管理權(quán)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅可以通過(guò)資本控股獲得這個(gè)品牌的貼牌生產(chǎn)的控制權(quán)，得到了制造的利潤(rùn)，還可以通過(guò)并購(gòu)得到品牌，甚至進(jìn)入被收購(gòu)公司原有的市場(chǎng)和零售的分銷(xiāo)渠道。

　　更具顛覆性的途徑有，收購(gòu)擁有全球分銷(xiāo)渠道的零售企業(yè)。只要收購(gòu)了這些連鎖店，就可以在其中放入自己品牌的產(chǎn)品，直接省去在當(dāng)?shù)亻_(kāi)創(chuàng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的環(huán)節(jié)。不僅如此，還可以借此將品牌擴(kuò)張和延伸到其他更多市場(chǎng)的分銷(xiāo)渠道中去，收購(gòu)的益處不言而喻。

　　把握重點(diǎn)，長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮

　　事實(shí)上，本土企業(yè)能做的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。在傅忠看來(lái)，其實(shí)還可以考慮打造一個(gè)未來(lái)的品牌，從今天開(kāi)始，研究明天的消費(fèi)者。比如：從現(xiàn)在開(kāi)始就著手做一款汽車(chē)品牌，針對(duì)10年以后的中產(chǎn)階級(jí)，在如此有前瞻性的眼光下，這一汽車(chē)品牌很有可能成為10年后的名牌。

　　當(dāng)然，打造品牌可以采用的方式多樣，但千萬(wàn)不要忘記自己的重點(diǎn)，正像世界各大汽車(chē)制造商都會(huì)明晰自己的主要戰(zhàn)場(chǎng)一樣，奔馳轎車(chē)定位于成功商務(wù)人士，把二排座的舒適作為特色和研發(fā)的重點(diǎn)，而寶馬則致力于第一排座的舒適，沃爾沃更強(qiáng)調(diào)安全性。“必須明了你針對(duì)的是怎樣的市場(chǎng)，突出自己的產(chǎn)品特色。”傅忠說(shuō)。

　　對(duì)那些過(guò)于急于打造成功品牌的中國(guó)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，需要記住的還有一點(diǎn)是，“要想打造一個(gè)全球品牌，必須要首先有一個(gè)有實(shí)力的本土品牌，如果在本土都打造得不成功的話，很難走向全球”。（子荷）

　　來(lái)源：《中外管理》